I problemi non esistono come oggetti fissi nel mondo esterno.
Ti è mai capitato di “inciampare” in un problema?
No. È impossibile. Nessuno ha mai trovato un problema di 1 kg nel frigorifero. Nessuno ha mai appoggiato realmente un problema su un tavolo. Al massimo, chi lo ha fatto – magari con rabbia – stava indicando un oggetto fisico: un sintomo del problema, non il problema in sé.
Questo accade perché il divario può essere oggettivo, ma ciò che definiamo “problema” nasce dall’interpretazione di quel divario rispetto a uno standard o a un’attesa.
Un difetto è reale. Un ritardo è reale. Un fermo macchina è reale.
Ma il “problema” è la costruzione di significato che attribuiamo a quel fatto.
Per questo motivo, ciò che è un problema per qualcuno può non esserlo affatto per qualcun altro.
Molto spesso iniziamo un processo di problem solving presupponendo l’esistenza di un certo problema. Vediamo i sintomi, li etichettiamo rapidamente e partiamo con l’analisi. Tuttavia, quando il processo è condotto in modo rigoroso, ci accorgiamo che il problema iniziale raramente coincide con quello reale.
All’inizio dell’analisi, infatti, i dati sono quasi sempre incompleti. Poiché non conosciamo ancora il meccanismo con cui il problema si genera – altrimenti non sarebbe un problema – tendiamo a confondere i sintomi con la causa.
Il processo di Kobetsu Kaizen Problem Solving aiuta proprio in questa fase critica: definire correttamente il problema a partire dai sintomi, evitando di lavorare sulla questione sbagliata.
Step 1: Ancorarsi ai 3G (Realtà Esterna)
Prima di entrare nella dimensione interpretativa del problema, dobbiamo verificare le circostanze attraverso il principio dei 3G.
I 3G servono a eliminare supposizioni, voci e interpretazioni premature.
Genba (Luogo Reale): Vai nel luogo in cui il divario si manifesta. Sta accadendo in produzione? In ufficio? O solo nelle discussioni in sala riunioni?
Genbutsu (Oggetto Reale): Osserva l’oggetto coinvolto. Se un report è in ritardo, guarda il report. Se una macchina è ferma, vai a toccare la macchina. Se c’è un difetto, osserva il pezzo difettoso.
Genjitsu (Fatti Reali): Elimina il dramma. Quali sono i dati grezzi, misurabili, verificabili?
In questo step raccogli prove fisiche, dati, fotografie e fatti oggettivi. Costruisci un dossier basato sulla realtà. Questo materiale sarà fondamentale per il passo successivo.
Step 2: Meta Probe 5W2H (Allineamento della Percezione)
Una volta raccolti i fatti oggettivi, entra in gioco il secondo livello: l’allineamento delle mappe mentali.
Il 5W2H non è solo uno strumento di raccolta informazioni. Se utilizzato in profondità, diventa un vero e proprio Meta Probe: uno strumento per far emergere come le persone costruiscono internamente il significato del problema.
Distribuisci un modulo 5W2H ai partecipanti prima della riunione e chiedi loro di compilare ogni punto in modo individuale. Durante l’incontro, confrontate le risposte.
Le 5W – Struttura Qualitativa
What (Cosa): Qual è il divario specifico tra il Genjitsu (fatti) e lo stato desiderato?
Why (Perché): Perché questa condizione viene etichettata come “problema”? Quale significato le stiamo attribuendo?
Who (Chi): Chi percepisce questo come un problema? È un problema per il cliente, per il management, per il team?
Where (Dove): Dove si manifesta realmente? Solo al Genba o anche nella dimensione mentale (paura futura, pressione, reputazione)?
When (Quando): Quando si attiva lo “stato problema”? Solo davanti ai dati? Solo durante le review?
Le 2H – Struttura di Processo e Impatto
How (Come): Come il team costruisce internamente il “film” di questa situazione? Qual è la narrazione implicita?
How Much (Quanto): Qual è l’impatto reale in termini di tempo, energia, risorse? Quanto spreco generiamo se risolviamo solo i sintomi?
Questo passaggio consente di distinguere tra realtà oggettiva e interpretazione soggettiva, evitando conflitti nascosti e allineando il team su una definizione condivisa del problema.
Step 3: Definire il Vero Problema da Risolvere
Confrontando i dati oggettivi raccolti tramite i 3G con le risposte emerse dal Meta Probe 5W2H, è possibile redigere una versione consolidata del problema.
Solo a questo punto il team è realmente pronto per procedere con l’analisi delle cause e delle cause radice.
Prima di questo allineamento, qualsiasi analisi rischia di essere tecnicamente corretta ma strategicamente sbagliata.
Sintesi
Nel Kobetsu Kaizen Problem Solving:
• I 3G eliminano il rumore del mondo esterno.
• Il Meta Probe 5W2H elimina il rumore del mondo interno.
• L’integrazione dei due livelli permette di identificare il vero problema.
Il divario può essere oggettivo. Il problema, invece, deve essere definito con precisione.
Concentrarsi solo sui sintomi porta a sprecare energia. Allineare realtà e significato permette di risolvere la questione giusta, nel modo giusto.
Mario Mason
Kaizen Coach
