Quando stavo scrivendo il capitolo su quello che i produttori possono fare per salvare se stessi nel 2008 per il mio libro "La Produzione americana può essere salvata? Perché dovremmo e come possiamo farlo”, una delle mie migliori raccomandazioni era quella di implementare la Lean Manufacturing.
Ho incluso le raccomandazioni di Luke Faulstick, all'epoca Chief Operations Officer di DJO Global, che qualsiasi Azienda prima di intraprendere il viaggio nella Lean dovrebbe ripensare alle sue politiche di esternalizzazione all'Estero.
Ora, io credo che qualsiasi Azienda che intraprende il cammino della Lean non abbia necessità di produrre all'Estero per essere competitiva a livello globale.
Che cosa mi ha spinta ad esprimere un'affermazione così forte? Dico questo anche perché negli ultimi sei anni ho potuto frequentare decine di workshop di durata da due a quattro ore offerti dalla San Diego Operations Roundtable, ora sotto la supervisione di CONNECT. Quasi tutti questi workshop erano focalizzati su come applicare metodologie e strumenti Lean alla produzione, derivanti principalmente dalla Toyota Production System e identificati come "Lean" negli anni 90 da James Womack, che ha scritto "La macchina che ha cambiato il mondo".
La ragione principale, tuttavia, è che ho recentemente avuto il piacere di leggere il libro "Lean Company" di Luis Socconini, fondatore e direttore del Lean Six Sigma Institute (LSSI), così come il conseguimento del Lean Six Sigma Yellow belt offerta dalla LSSI.
"Lean Company" è il terzo libro di Socconini ed è " la guida per "tutto quello che avreste sempre voluto sapere per diventare una Lean Company". La maggior parte delle aziende stanno utilizzando le metodologie e gli strumenti Lean per eliminare gli sprechi e migliorare la produttività per diventare aziende di produzione Lean ma Socconini dimostra che ci sono processi in ogni attività critica all'interno di dell'azienda che possono essere svolti in modo Lean, in modo da raggiungere l'obbiettivo di diventare un "un'azienda Lean."
Socconini presenta un modo innovativo di utilizzare e implementare la metodologia e gli strumenti Lean per migliorare i seguenti processi:
- Talent Development
- Attività di Vendita e Marketing
- Progettazione, sviluppo nuovi prodotti
- Logistica - pianificazione, acquisti, magazzino, spedizioni
- Finanziaria - bilancio, contabilità dei costi, contabilità finanziaria
- Produzione
- Manutenzione
- Servizi
- Qualità
- IT
Tutti questi processi hanno bisogno di essere implementati nel più breve tempo possibile e con la migliore qualità. Una buona gestione richiede di prendere le decisioni migliori sulla base di un piano strategico e l'utilizzo di un sistema semplice per valutare i risultati su base settimanale, invece che mensile come tradizionalmente fanno le aziende, in modo da evitare la presa di coscienza che è troppo tardi per prendere la decisione giusta. I punti chiave contenuti nel suo libro sono:
Il Talent development (lo sviluppo dei talenti) richiede che tutti i le mansioni debbano essere apprese nel più breve lasso di tempo ed eseguite correttamente; altrimenti le aziende stanno sprecando tempo, denaro e sforzi cercando di risolvere i problemi perché il personale non è addestrato correttamente.
I processi di Marketing e Vendite devono eliminare gli sprechi derivanti da procedure complesse in modo che le decisioni semplici e dinamiche siano guidati dalla domanda reale e non dalle previsioni.
Il processo di progettazione dei nuovi prodotti deve essere veloce e affidabile in modo che i prodotti avranno la migliore qualità al minor costo, risparmiando milioni di dollari nel lungo periodo.
Il processo logistico richiede una collaborazione integrata tra le vendite, acquisti, gestione delle scorte e le spedizioni per fare in modo che il flusso funzioni senza intoppi e che l'azienda soddisfi le esigenze del cliente in modo coerente. La Logistica Lean sviluppa un concetto di Supply Chain in cui tutti i tipi di spreco sono eliminati creando un flusso di valore estremamente affidabile.
I processi di Produzione e i Servizi devono rispondere con la migliore qualità nel momento in cui il cliente lo richiede. Questi processi devono essere inseriti laddove sia necessario attuare un flusso continuo, un set-up veloce, kanban per sincronizzare le informazioni e i flussi di materiali, il controllo di qualità alla fonte, Total Productive Maintenance, ecc.
Nei processi finanziari, le aziende hanno necessità del calcolo dei costi reali, dei calcoli continui di profitto e perdita in modo da prendere decisioni migliori, di una migliore fatturazione, del calcolo del valore di inventario, del credito, contabilità clienti e fornitori eliminando tutti gli sprechi derivanti da tali operazioni.
I processi di qualità sono così complessi nelle aziende tradizionali che a volte sembrano più progettati per i revisori esterni e per la certificazione esterna piuttosto che essere semplici e facilmente utilizzabili internamente per migliorare la qualità.
Uno dei principali ostacoli allo sviluppo di un'Azienda è la sua struttura, di solito organizzata in dipartimenti funzionali e separati tra loro da barriere di comando in modo che i dipendenti siano concentrati a lavorare per i loro superiori piuttosto che per i clienti dell'Azienda.
Un'idea unica nel libro è la raccomandazione che le Aziende dovrebbero essere organizzate attraverso una struttura di flusso di valore, che integra i team di persone con competenze multiple in modo da raggiungere il pieno potenziale nel proprio mercato di riferimento e soddisfare le esigenze di tutti i clienti.
L'autore propone anche un metodo per sviluppare le imprese altamente innovative e portarle rapidamente al loro livello massimo di sviluppo con un processo in sette fasi per questa metodologia:
- Progettazione dell'Azienda - è quando il management ha l'obbiettivo di definire il piano strategico, la struttura del flusso di valore e il processo di talent development
- Definizione degli indicatori - ci sono tre livelli di indicatori:
- Indicatori aziendali, che devono essere analizzati mensilmente
- Indicatori settimanali, analizzati con l'uso di un box score
- Indicatori di processo, misurati mensilmente da gruppi specifici all'interno dei flussi di valore.
- Attuazione delle basi di Lean Six Sigma - pulizia (5S), gestione a vista, metodi di lavoro di squadra e di lavoro standard. Questi strumenti saranno la base per qualsiasi sforzo di miglioramento.
- Misurare le prestazioni: per essere in grado di comprendere le reali priorità, ogni azienda dovrebbe concentrare i propri sforzi di miglioramento sui colli di bottiglia disegnando la loro mappa del flusso del valore. Comprendere il costo reale utilizzando metodi contabili Lean sarà un'altra attività importante da implementare in questa fase.
- Analizzare le prestazioni: ogni azienda dovrebbe misurare le proprie prestazioni in modo continuo per aumentare le possibilità di prendere decisioni migliori. In questa fase sarà necessario spendere almeno 45 minuti ogni settimana in una riunione con metodo box score per valutare qualsiasi tipo di spreco, variabilità e sovraccarichi. I risultati possono essere presentati utilizzando l'analisi Pareto, grafici con i trend, diagrammi di causa ed effetto e di brainstorming.
- Azioni preventive e correttive: se l'analisi delle performances mostra che un indicatore chiave delle prestazioni offre l'opportunità di risolvere un problema o prevenirne uno, per risolverlo sarà quindi necessaria la metodologia che utilizza una tecnica di problem solving o un'analisi dei modi e degli effetti dei guasti (FMEA).
- Miglioramento: quando l'analisi delle prestazioni dimostra che la squadra non ha raggiunto l'obiettivo specifico per ogni indicatore chiave, a quel punto il toolbox dei miglioramenti deve essere aperto per implementare un flusso continuo, kanban, set up veloci, TPM, ecc.
Il libro presenta lo studio di un caso di un produttore di medie dimensioni di metalli e prodotti in plastica che fornisce un ottimo esempio di come un'azienda possa ristrutturata e riprogettata per diventare un'azienda lean di successo.
Durante il corso di cintura gialla, ho ascoltato una testimonianza di vita reale di una piccola azienda di San Diego, la Apollo Sprayers International dal CEO John Darroch. Lui ha dichiarato che la sua azienda era in condizioni così difficili nel 2012 prima di ricevere una formazione lean da LSSI da essere in pericolo di andare fuori mercato. I loro tempi di consegna arrivavano a 15 giorni ed erano così disorganizzati che producevano solo 15-20 unità al giorno, senza procedure operative standard nel loro magazzino produttivo.
Dopo il corso il CEO ha riportato: "Stiamo costantemente consegnando il prodotto in 2 o 3 giorni invece delle 3 settimane; abbiamo aumentato la capacità del 100%, e il nostro stock è notevolmente inferiore. La Apollo Sprayers International è di nuovo un'azienda sana e prospera con i dipendenti produttivi e motivati. Ringrazio l'Istituto Lean Six Sigma per averci riportato al successo". Con l'implementazione del miglioramento continuo, i dati più recenti è che ora producono 60-70 unità al giorno, che rappresenta un miglioramento della capacità del 300% circa.
L'azienda Lean fornisce un modello innovativo per l'integrazione di tutto il personale in azienda per partecipare a un movimento dinamico verso il miglioramento, lavorando in collaborazione, che capisce l'azienda suo complesso ed infine, presenta un modo per misurare il processo e non più le persone.
In conclusione, Socconini scrive, "La Lean Company è un sistema che richiede una squadra integrata, preparata e disposta a pensare in modo diverso rispettando i meccanismi di funzionamento aziendali ed è pronta a cambiare il vecchio paradigma attraverso formule semplici e potenti che migliorano in modo significativo il funzionamento e i risultati dell'azienda."
Pubblicato il 23 settembre 2014 su "California Manufacturing"
Autrice: Michele Nash-Hoff
