Sapete se i problemi sono: nella vostra squadra, nella cultura, negli strumenti Lean, o nel modo in cui la Lean è implementata?

LO SCHEMA DIETRO OGNI PROGRAMMA LEAN CHE NON PORTA RISULTATI

"Il sistema Lean non è rotto. È cieco."

Al punto tale che non riesce più a vedersi dall’esterno e a correggersi. Non si sa più specchiare per trovare i propri punti di miglioramento.

C'è uno schema che si ripete in quasi tutti i programmi Lean falliti nel settore manifatturiero.

Non sono gli strumenti. Gli strumenti funzionano. La value stream mapping funziona. Il lavoro standard funziona. La gestione quotidiana funziona. Il kaizen funziona. Lo sapete perché li avete visti funzionare: a intermittenza, per qualche mese, prima che l'organizzazione li riassorbisse silenziosamente nel vecchio modo di lavorare.

Lo schema è questo: la Lean vi è stata venduta come un progetto. È arrivato un consulente, ha condotto workshop, costruito una roadmap, facilitato eventi di miglioramento e consegnato una presentazione. C'era energia. C'erano le lavagne. C'erano gli indicatori. Poi il consulente se n'è andato, e si è portato via i risultati.

Forse ciò che non è mai stato costruito è il giusto livello di cambiamento.

Ci sono 4 livelli di cambiamento che la vostra organizzazione deve attraversare per raggiungere una vera cultura del miglioramento continuo. Il consulente Lean tradizionale non può portarvi lì: può portarvi solo al livello uno.

Così vi ritrovate con una struttura Lean pesante che rende meno di quanto dovrebbe:

■  KPI operativi che non sempre si traducono in KPI finanziari.

■  Scorte discusse in ogni riunione ma mai davvero sotto controllo.

■  Straordinari diventati la norma.

■  Scarti e rilavorazioni spiegati come problemi tecnici invece che come perdite di margine.

■  Direttori di stabilimento che difendono il proprio reparto mentre l'azienda si assume il danno.

Un'organizzazione Lean credibile sulla carta, ma che non si vede nell'EBITDA, nel capitale circolante o nel cash flow.

È di solito quello che succede quando la Lean viene imposta a un'organizzazione invece di essere costruita dalle persone che fanno funzionare gli stabilimenti ogni giorno.

PERCHÉ DOVETE SCOPRIRE COSA NON FUNZIONA PIÙ?

Ogni trimestre in cui portate avanti attività di miglioramento che non incidono sul conto economico è un trimestre in più che avvicina il CFO alla domanda che non volete rispondere pubblicamente.

La matematica è spietata:

■  Le scorte in eccesso sono cassa intrappolata.

■  Lo straordinario diventato normale è erosione di margine.

■  I trasporti urgenti sono un errore di pianificazione con un prezzo.

■  Scarti e rilavorazioni sono perdite di margine travestite da problemi tecnici.

Non sono problemi nuovi. Sono problemi costosi accettati come normali, e ogni mese in cui restano normali, si sommano.

Serve qualcuno sul campo, dentro la complessità reale dei vostri stabilimenti, che lavori con le persone per indurre le riflessioni che cambiano davvero i risultati.

Non un nuovo progetto. Non l'ennesima roadmap. Un modo diverso di costruire il sistema, con le vostre persone, perché i risultati restino anche quando il mental coaching finisce.

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✓ La lettura del punteggio: dalla media al livello in cui siete fermi. Potete finalmente dare un nome al motivo per cui i vostri miglioramenti continuano a scadere, invece di continuare a spiegarlo come resistenza, cultura o sfortuna.

✓ Il punto di partenza per costruire il vostro nuovo sistema Lean. La prossima mossa è sequenziata invece che improvvisata: sapete quale livello attaccare per primo, e cosa sarebbe sforzo sprecato.

✓ Il framework completo che uccide i programmi Lean, e come riconoscerlo nei vostri reparti in 10 minuti. Smettete di trattare ogni regressione come un incidente isolato e iniziate a vedere un solo meccanismo, lo stesso, che si ripete in ogni reparto.

✓ I 4 livelli di cambiamento necessari per una cultura Lean che dura. Distinguete un miglioramento che durerà da uno che scadrà tra tre mesi, prima di investirci.

✓ I compiti e le attività da svolgere per raggiungere ciascun livello. Potete camminare nei vostri reparti lunedì e vedere a quale livello state davvero utilizzando la lean, prima che qualcuno ve lo riporti.

✓ Il tipo di agente del cambiamento necessario per ciascun livello di cambiamento. Vedete perché il vostro assetto attuale può arrivare solo al livello 1 e chi deve fare cosa, affinché i risultati sopravvivano anche senza la vostra pressione personale.

CHI SONO

Mi chiamo Mario Mason.

Non sono un accademico della Lean. Non sono un teorico del management. Ho trascorso la mia carriera nelle operations manifatturiere, lavorando con team di produzione, direttori di stabilimento, direttori operations e COO in Europa, Medio Oriente, Africa, Americhe e Asia.

Ho lavorato con Henkel, Electrolux, Ferrero, Sanofi, Mondelez, Rio Tinto, Aprilia, Dainese, De Longhi e Kraft, tra gli altri. Non come il consulente che conduce un workshop e poi sparisce. Come il coach che lavora accanto alle persone che controllano davvero i comportamenti quotidiani, perché sono loro a decidere se la Lean resta o svanisce.

Ho sviluppato il Gemba Mirror Method™ perché continuavo a riscontrare lo stesso schema. Leader operations capaci. Lavoro di miglioramento reale. Impegno autentico. E risultati che non tenevano. Non perché i leader sbagliassero, non perché i team resistessero, ma perché la formazione non era completata dal mental coaching. Si insegnavano gli strumenti. Non si cambiavano i comportamenti. E l'impatto finanziario era dato per scontato invece che costruito.

Il metodo è semplice nel principio ed esigente nella pratica: andiamo dove accade il lavoro, mostriamo all'organizzazione esattamente cosa sta facendo, e alleniamo le persone che la fanno funzionare ogni giorno finché i risultati non dipendono più dalla pressione esterna per esistere.

Sono un mental coach certificato. Parlo francese, inglese e italiano. E faccio questo lavoro da abbastanza tempo da sapere che l'unico risultato che conta è quello che resta dopo che me ne sono andato.

CLIENTI CON CUI LAVORO:

"Mario ha gestito magistralmente la complessità tecnica e politica del workshop. Ha portato le persone a raggiungere un consenso basato sui fatti, non sulle opinioni. Il suo ruolo è stato fondamentale."

Site Head Manager, gruppo farmaceutico internazionale

Le esperienze restano riservate per accordo. Se volete ascoltare la storia completa dietro i risultati che avete visto in questa pagina, la situazione precisa, cosa era rotto, cosa è cambiato e quanto tempo ci è voluto, è esattamente il tipo di conversazione per cui esiste la call facoltativa di 30 minuti.