Cos'è la LEAN e il movimento LEAN
La Lean o il Lean è un modo di pensare l’organizzazione industriale che negli ultimi decenni è diventato un vero e proprio movimento ideologico. Negli ultimi 50 anni questo modo di pensare si è trasformato in un paradigma capace di rivoluzionare il mondo industriale e che continua ancora oggi a farlo.
Alcuni settori industriali sono stati completamente ricostruiti e adattati a questo nuovo modo di pensare e questo è successo perchè gli ispiratori del Lean hanno costruito aziende che in breve tempo hanno raggiunto una leadership mondiale assoluta nel proprio settore industriale. Sono diventati il benchmark di riferimento raggiungendo lo status di world class manufacturing.
Queste aziende leader hanno provocato la corsa di tutte le altre aziende ad apprendere cos'è il Lean e a compiere in fretta e furia gli adattamenti necessari per non essere buttate fuori dal mercato.
Sono sempre di più nel mondo i manager e le persone che fanno riferimento a questo modo di pensare l’azienda per costruire o riorganizzare le imprese in modo che possano servire al meglio il proprio mercato di riferimento.
Lean in inglese vuol dire snello, magro e altri sinonimi simili, che devono però essere visti in un'ottica positiva e non negativa; quindi quando ci si riferisce a una organizzazione Lean ci si riferisce ad un’organizzazione strutturata nel modo più essenziale possibile; senza fronzoli, ridondanze o sovrastrutture non essenziali.
Diventare un'azienda “magra” (senza grasso), snella; significa diventare anche un’azienda rapida e agile ed è quest'ultima caratteristica, conseguenza dell’essere snelli, che ha permesso il successo delle aziende Lean.
È molto difficile oggi lavorare nel mondo industriale se non si ha conoscenza di cos'è la Lean e prevediamo che domani sarà impossibile se non si avrà nel proprio curriculum la lista delle proprie competenze in ambito Lean.
Breve storia del movimento LEAN
Il movimento del pensiero Lean si è creato sulla scia della prosecuzione della continua ricerca dei concetti e dei metodi utili a migliorare le performance industriali ed economiche dell’azienda.
Molti credono che il Lean sia un qualche tipo di metodologia proveniente dal Giappone e che non può funzionare da noi in quanto la nostra cultura non gli è adatta.
Niente di più sbagliato, la Lean è il risultato di contributi diversi apportati da personalità di nazionalità diverse e a testimonianza di questo elenchiamo qui’ di seguito i maggiori contributori:
Frederick Taylor: USA 1856-1915
È stato lo sviluppatore del concetto di “standard di lavoro”. Nel suo libro: Principles of scientific management afferma che: “i manager devono assumersi, l'onere di raccogliere tutte le conoscenze tradizionali che in passato sono state possedute dagli operai e quindi di classificare, catalogare e ridurre questa conoscenza a regole, leggi e formule che sono immensamente utili per gli operai nello svolgimento del loro lavoro quotidiano”
Franck 1868-1924 & Lillian Gilbreth 1878-1972: USA
I coniugi Gilbreth per il loro studio del lavoro; focalizzato in particolare sullo studio dei movimenti compiuti dagli operatori durante il lavoro.
Nel loro libro “Applied Motion Study” del 1917 sarà esposta per la prima volta la lista dei 18 movimenti di base, suddivisi tra movimenti efficaci e inefficaci.
Henry Ford: USA 1863-1947
Noto fondatore della Ford Motor Corporation fu il primo a concepire e realizzare una linea di assemblaggio. Su questo concetto si realizzò la sua fortuna in quanto poté produrre milioni di automobili con efficienza altissima rispetto ai concorrenti dell’epoca che lavoravano con un sistema a isola di montaggio. Forse è anche il primo esempio di creazione di flusso di valore.
Kiichiro Toyoda: Giappone 1894-1952
Figlio del fondatore della Toyota Industries Sakichi Toyoda. Prosegui’ le idee rivoluzionarie del padre a riguardo dell’automazione dei telai per la produzione di tessuto applicandole al mondo dell’automotive. In particolare perfezionò nell’automotive il concetto di Jidoka e di Just in Time aiutando così la realizzazione tra progressi ed errori di quello che oggi è diventato la pietra di paragone per la Lean, ossia, il Toyota Production System.
Edward Deming: USA 1900-1993
È stato uno dei massimi contributori del suo secolo al miglioramento delle tecniche di management delle aziende. Formatosi nel campo della statistica ha ideato sistemi statistici per il controllo dei processi. È l’ideatore del ciclo SDCA-PDCA attraverso il quale si da ordine e sequenzialità ai processi di miglioramento continuo. Il suo contributo allo sviluppo del sistema industriale giapponese è stato talmente importante che quel paese ha istituito il “Deming Prize”.
Joseph Juran: ROMANIA-USA 1904-2008
Il suo lavoro è stato fondamentale nell’ambito della qualità. Ha sviluppato 3 principi fondamentali sulla gestione della qualità: 1) Pianificazione della Qualità 2) Controllo della qualità 3) Miglioramento della Qualità. È stato inoltre un rivitalizzatore del Principio di Pareto, chiamato anche principio 80/20.
Taiichi Ohno: Giappone 1912-1990
Ohno assieme a Kiichiro Toyoda è stato il principale ispiratore del Toyota Production System. Entrato in Toyota Motor Company nel 1943 come capo reparto, ha percorso tutte le tappe della sua carriera attraverso l’esperienza diretta nelle operations fino a diventare executive vice president di Toyota nel 1975. Ha concepito attraverso prove ed errori il concetto di Just In Time, Pull Flow, Kanban e Supermercato applicato all’industria.
Shigeo Shingo: Giappone 1909-1990
Shingo è stato lo sviluppatore del metodo SMED; questo metodo attraverso la riduzione dei tempi di cambio formato permette di abbassare i livelli di magazzino e allo stesso tempo rendere disponibile una più ampia gamma di prodotti nello stesso arco temporale. Un’altro concetto fondamentale è quello dello Zero Quality Control. Zero controlli di qualità. Concetto che a prima vista potrebbe sembrare un’eresia ma che se inquadrato nella dicotomia Spreco/Valore acquista un’importanza straordinaria.
I concetti, i principi e i metodi sviluppati da queste personalità costituiscono gran parte del corpus di conoscenze di quello che oggi chiamiamo Lean e movimento Lean.
Chi non applica la LEAN a cosa va incontro?
A fronte di quanto sviluppato in termini di metodologie di management dal movimento LEAN in questi 2 secoli di storia, possiamo senza esagerazione dire che chi non conosce e applica questi concetti non ha praticamente nessuna conoscenza di come si gestisce un moderno processo industriale.
Le fortune dell’azienda i cui manager non si preoccupano o sottovalutano i vantaggi derivanti dall’applicazione della LEAN sono incerte, in quanto non basate sull’idea che esistono dei processi precisi che portano al successo e probabilmente questo modo di pensare relega l’azienda alla dimensione della bottega dell’artigiano o dell’artista.
La LEAN è solo per aziende che vogliono passare dallo status di artigiano allo status di industria.
Questo forse potrebbe anche spiegare perché in Italia esistono pochissimi gruppi di dimensioni di livello mondiale.
Principi LEAN
La lean nei suoi 2 secoli di storia ha sviluppato una serie di principi che costituiscono il fondamento del successo delle aziende industriali moderne.
I principi sono 4: Massimizzazione del valore aggiunto, Creazione del flusso, Distinzione dei mezzi di aggregazione del valore aggiunto, Coinvolgimento delle persone.
Massimizzazione del valore aggiunto
Partendo dalla dicotomia valore aggiunto e spreco esistente in tutti i tipi di attività che in azienda si compiono per produrre il valore che il cliente è disposto ad acquistare, si deve cercare continuamente di eliminare o ridurre lo spreco esistente. Questa operazione si compie individuando precisamente lo spreco utilizzando le seguenti griglie di discernimento nei diversi contesti che si possono presentare davanti ai nostri occhi:
- 3 famiglie di spreco, Muda , Mura e Muri
- 7 Muda
- 16 perdite
Una volta individuato lo spreco, questo va eliminato o ridotto attraverso soluzioni che possono essere trovate in processi di problem solving individuali o collettivi.
Una volta che lo spreco è stato eliminato o ridotto, si procede al ricompattamento attraverso la riorganizzazione delle attività a valore aggiunto.
Creazione del flusso
La creazione del valore che il cliente è disposto ad acquistare, solitamente implica diverse attività di trasformazione successive di materie prime e semilavorati nel bene che il cliente è disposto a pagare; questo vale anche per quei prodotti che appartengono all’area dei servizi, in questo caso le materie prime e i semilavorati sono sostanzialmente costituiti da informazioni e non da materiali tangibili.
La successione delle attività di produzione del prodotto, deve essere compiuta seguendo un flusso di attività il più possibile: lineare, corto e senza ritorni.
Scelta dei giusti metodi di organizzazione del valore aggiunto
I contesti industriali dove si aggrega il valore che il cliente è disposto ad acquistare si differenziano per i modi con i quali avviene l’aggregazione del valore aggiunto. In alcuni contesti e per alcuni prodotti è conveniente che siano le mani o la mente dell’uomo ad aggregare il valore in altri contesti è più conveniente far aggregare il valore ad impianti e linee di produzione automatiche. Possono anche esistere contesti che richiedano un mix di manualità e automazione per aggregare il valore.
Quando si è consapevoli del contesto industriale in cui ci si trova si potrà operare la scelta delle metodologie di management più adatte alla gestione dei processi di aggregazione del valore aggiunto.
In particolare si utilizzeranno metodologie relative al Just in Time in quei contesti nei quali si aggrega il valore con le mani mentre si utilizzeranno metodologie TPM nei contesti di automazione.
Coinvolgimento delle persone
L’uomo resta al momento la risorsa più importante che si possa avere a disposizione per la creazione, gestione e controllo dei processi di aggregazione del valore aggiunto. L’industria si avvale di molteplici processi complessi, che richiedono molteplici competenze e quindi le risorse umane coinvolte devono coordinarsi al meglio per le attività di eliminazione e riduzione dello spreco ma anche per la loro organizzazione in flussi.
Queste attività di coordinamento richiedono che le persone siano coinvolte nei processi di elaborazione di idee e decisionali.
Senza il coinvolgimento virtuoso delle persone non possono esistere fasi di eliminazione dello spreco e creazione dei flussi di valore fatte in modo ottimale.
Risultati dell’applicazione della LEAN
Le aziende che hanno aderito fedelmente alla metodologia LEAN sono diventate leader del proprio segmento di mercato ma anche chi non è stato completamente fedele agli insegnamenti ma ne ha applicati sporadicamente alcuni ne ha tratto vantaggi enormi.
All’inizio del movimento, circa 60 anni fa le aziende che hanno compiuto il salto di leadership più grande appartenevano tutte al settore legato all’automobile ma essendo questo settore un settore che si avvale anche dei prodotti e dei servizi di altri settori industriali, dalla chimica all’elettronica passando attraverso il settore della lavorazione della gomma e fino ai servizi legati alla logistica e alla fatturazione possiamo dire che ad oggi non c'è un settore industriale in cui non si trovi un’azienda che non abbia aderito alla LEAN e che non abbia prodotto i suoi campioni.
Vantaggi competitivi delle aziende LEAN
I vantaggi competitivi che le aziende raggiungono attraverso l’applicazione dei metodi della LEAN sono i seguenti:
Alta qualità
Attraverso i metodi di: Controllo di processo, Auto Qualità, Standardizzazione, TWI.
Alta efficienza
Attraverso l’eliminazione o riduzione continua di: Muda, Muri, Mura e 16 Perdite.
Magazzini al giusto livello di stoccaggio
Attraverso l’applicazione di: Just in Time, TPM, SMED
Rapidità di consegna
Attraverso l’applicazione di: Logistica Lean e sistemi di produzione JIT e TPM
Prodotti e servizi di successo
Attraverso l’applicazione della QFD (Quality Function Design) e il Lean Product & Process Design.
Soddisfazione delle persone che lavorano nelle aziende LEAN
Attraverso l’applicazione dei metodi di: Lean Management, Hoshin Kanri, Circoli della Qualità, Kobetsu Kaizen e Team Autonomi.
