Scatenare la Motivazione per la Lean Production

La motivazione è energia in movimento, il suo effetto è un impulso che ci scorre lungo i nervi e che ci fa muovere subito dalla sedia per prendere il telecomando o alzare di corsa dal letto al mattino presto perché si deve andare in spiaggia o metterci finalmente a fare quella cosa che detestiamo fare e che abbiamo continuamente rimandato.

Secondo le ricerche nei campi della psicologia comportamentale, della pnl e del coaching, possiamo dire di avere 2 tipi fondamentali di energia:

• L’energia che ci fa allontanare dalle situazioni che vogliamo evitare.
• L’energia che deriva dall’ambizione di raggiungere una nuova situazione.

Usando una semplice analogia: allontanarci dal bastone e andare verso la carota.

Se prendiamo in considerazione il fattore motivazione in uno stabilimento di produzione, credo che tutti noi,  possiamo farci venire in mente le persone che consideriamo demotivate e quelle che invece pensiamo siano molto motivate.

Un direttore di stabilimento, che vuole ottenere i migliori risultati possibili, non può non soffermarsi a capire se e come ha indotto/ispirato energia motivazionale nei suoi collaboratori.

Per fare questo deve conoscere l’abc del come ispirare Energia Motivazionale “Negativa” ed Energia Motivazionale Positiva”. La peggiore delle cose che gli possa succedere è avere un calo delle due energie contemporaneamente. Questo porterebbe a l’inerzia totale, preludio a uno stop dello stabilimento.

Certo, per avere risultati non basta solo l’energia motivazionale ci vuole anche il metodo.

Il Lean Manufacturing è fatto da metodo e spirito fusi insieme e può installarsi definitivamente nella cultura aziendale, solo se la sua metodologia e il suo spirito sono applicati continuamente diventando un modus operandi abituale.

Nell’implementazione della cultura Lean Manufacturing, mi
capita di visitare aziende dove  si
notano dei cambi visibili nell’organizzazione sul Gemba,
e allo stesso tempo rimarcare l’assenza di una reale
motivazione a continuare nella metodologia.

Per esempio:

• Non si sente mai parlare di quante azioni di miglioramento PDCA o SDCA settimanalmente sono state: aperte, programmate, fatte, controllate e standardizzate.
• Le persone sono spesso assenti daile riunioni dei gruppi di lavoro a causa di fantomatiche altre priorità più urgenti.
• I capi/manager per primi non seguono la metodologia appresa poco tempo prima.
• Si passano ore e ore a fare presentazioni power-point cercando di dimostrare risultati, per il CEO o per il Comitato di Pilotaggio.

Questi sono i classici sintomi della mancanza di Energia Motivazionale; sia di  quella “Negativa, sia di quella Positiva.

Per Scatenare e creare motivazione, dobbiamo andare a fondo di quelle che sono le motivazioni personali di tutti i collaboratori coinvolti e allinearle con quelle che hanno dato origine al programma Lean.

Si potrebbe parlare a lungo di tutte le tecniche di comunicazione derivanti dalla pnl e dal coaching per creare la motivazione e mantenerla, ma in questo articolo voglio indicare quali sono le metodologie Lean che servono di supporto a sviluppare la motivazione delle persone verso la cultura del miglioramento continuo.

La prima è l’Hoshin Kanri, un metodo particolare di policy deployment mentre la seconda è il Value Stream Mapping.

In un cantiere VSM in una prima fase, un gruppo di lavoro eterogeneo, analizza la catena del valore di un processo.

Dibatte, critica, si confronta, impara a vedere e rivedere il processo attraverso i nuovi paradigmi dei muda.

E poi in una seconda fase, immagina e progetta un nuovo processo; ancora una volta discutendo e confrontandosi, quindi termina il cantiere preparando un piano d’azioni.

Attraverso questo processo si sviluppa motivazione nel gruppo di partecipanti, un’alta quantità di energia motivazionale. Si definisce e ci si accorda sulle situazioni che vogliamo raggiungere e allo stesso tempo sulle situazioni  che si vogliono evitare.

Una VSM crea l’impulso iniziale che poi come un fuoco sacro, bisogna aver cura di non far spegnere.

Non bisogna però dimenticare che, la responsabilità di non far spegnere il fuoco sacro, resta sempre e comunque nelle mani dei manager.

Mario Mason
Kaizen Coach