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La Lean Production è fondata sul lavoro in team; questo fa si che la competenza di base per avviare e portare al successo l’implementazione della cultura Lean è, (ancor prima di tutte le sue metodologie), la gestione di un gruppo di lavoro. Se non si sa gestire e motivare un gruppo di lavoro, non si riuscirà mai a implementare la Lean.

Se si studiano bene le varie rappresentazioni grafiche dei modelli del Toyota Production System del Just in Time, del TPM e del WCM si noterà che in questi modelli c’è sempre la presenza di elementi che richiamano al coinvolgimento di tutti i collaboratori dell’azienda.

Le attività che si riferiscono alla Lean Production sono efficaci solo se si analizzano i problemi con una visione a 360° e questo richiede quasi sempre un gruppo di lavoro.

Secondo un report di business insider un californiano su 5 che ha acquistato un’auto 100% elettrica la rivende.

Evidentemente c'è qualcosa che ancora non funziona nel business model dei cosiddetti EV o Veicoli Elettrici e il motivo principale sembra risiedere nei tempi di ricarica.

Negli Stati Uniti ci sono 3 tipi di colonnine di ricarica: Level 1 a 120 Volts, Level 2 a 240 Volts e poi ci sono i Tesla superchargers a 480 Volts.

Il Lean Manufacturing e la filosofia del miglioramento continuo Kaizen sono basati sul lavoro di gruppo. Non è possibile implementare il WCM o il TPM se non siamo capaci di gestire e promuovere il lavoro di gruppo.

Quali sono le condizioni di base che un buon kaizen coach, deve creare affinché il gruppo abbia un’alta performance?

In azienda si può vedere all’opera la forza della resistenza al cambiamento non appena vi si introducono, nuove idee, che di fatto, mettono in discussione tutto l’organigramma.

La resistenza al cambiamento è tanto più forte quanto più ci si avvicina al vertice della piramide aziendale.

In un contesto socio-politico-economico internazionale sempre più incerto, come quello che stiamo vivendo in questi ultimi anni,  le imprese faticano ad orientarsi e a prendere le decisioni che servono per migliorare, nei tempi utili.

Quello che si sta delineando sempre più, all’interno delle organizzazioni di imprese e società, è un management con meno riferimenti e certezze, che molto spesso fatica a  trovare la chiave per stare al passo con i continui e veloci cambiamenti del mercato e si trova disorientato nel guidare, profittevolmente, i propri collaboratori.

La buona notizia è che si può ri-creare una nuova identità manageriale in grado di saper governare, brillantemente, le aziende in questa impasse globale!

È assodato che attuare il cambiamento significa far passare dalla zona di comfort alla zona di performance la persona o il team che deve operare il cambiamento.

Come già ampiamente spiegato nell’anteprima del libro “Il Team Building per la Lean Production” (vedi banner qui’ sotto) la zona di comfort si può definire come l’insieme di modi di pensare e di abitudini che una persona o un team di lavoro non ha interesse a cambiare.

Da che cosa può dipendere il successo derivante dall’implementazione di un percorso Lean all’interno delle imprese? Quali sono gli ingredienti che rendono speciale un approccio che sia in grado di soddisfare le aspettative e di stupire, in termini di risultati e di sostenibilità?

Anche se non lo dicono apertamente, molti manager “vecchio stampo” sono contro il team building, pensano che formare dei gruppi di lavoro indipendenti sia solo una perdita di tempo.

Credono che il più delle volte, le riunioni di lavoro di un team siano: improduttive, troppo lunghe e portino risultati insufficienti.

Questo perché, sotto sotto, loro sì che sanno come devono essere fatte le cose e quali sono le soluzioni migliori per l’azienda.