Da che cosa può dipendere il successo derivante dall’implementazione di un percorso Lean all’interno delle imprese? Quali sono gli ingredienti che rendono speciale un approccio che sia in grado di soddisfare le aspettative e di stupire, in termini di risultati e di sostenibilità?
Il tema della sostenibilità, ovvero il mantenimento dei risultati raggiunti nell’ambito di progetti di miglioramento, è un tema molto dibattuto e costantemente presente tra gli addetti ai lavori quali imprese, mondo accademico e società di consulenza manageriale.
Le imprese che decidono di avviare all’interno della propria organizzazione progetti Lean, o analoghi percorsi di cambiamento il cui impatto sulle persone è determinante ai fini del successo, sottolineano quanto sia arduo ottenere risultati soddisfacenti in un perimetro tutto sommato modesto, ma quanto a volte può essere veloce, per contro, il suo repentino degrado e l’inevitabile ritorno alle origini.
L’esperienza maturata sino ad oggi nella conduzione di progetti di cambiamento in seno alle imprese ci porta a considerare alcuni aspetti che, ben calibrati e resi armoniosi nel loro insieme, possono realmente fare la differenza e rendere i percorsi di miglioramento esperienze vincenti.
CHE COSA SI INTENDE PER SOSTENIBILITÀ
La sostenibilità è la caratteristica di un processo o di uno stato che può essere mantenuto, ad un determinato livello, sino al successivo cambiamento.
Nel nostro caso, per successivo cambio di stato, intendiamo un miglioramento (kaizen).
La nota immagine seguente illustra molto chiaramente questa dinamica.
Se identifichiamo l’azienda con il triangolo grigio osserviamo che, con il trascorrere del tempo, gli obiettivi di Qualità, Costi e Delivery, essendo legati all’andamento del mercato, diventano sempre più ambiziosi.
La ruota del miglioramento (PDCA) si muove solo in un senso, cioè in avanti.
Il cuneo è l’immagine simbolica del mantenimento, del consolidamento dei risultati, ovvero della sostenibilità, in quanto impedisce fisicamente l’indietreggiare della ruota.
Da ciò si evince che la vera sfida non è migliorare, quanto standardizzare i processi!
Lo standard, in realtà, non è il punto di arrivo bensì il punto di partenza.
Standardizzare un processo significa creare tutte le condizioni necessarie affinché un’attività, perfettamente e accuratamente ingegnerizzata, produca il miglior risultato al minor costo possibile, sino al successivo miglioramento.
Il rispetto dello standard, quindi, è la sola condizione che garantisce il mantenimento dei risultati.
Il vero punto è che, molto spesso, le organizzazioni credono di avere definito gli standard.
In realtà vengono realizzate tante procedure, ben compilate e ricche di immagini suggestive, posizionate nelle immediate vicinanze di dove servono realmente, conosciute però soltanto da chi le ha redatte, quantomeno a livello teorico.
Spesso pero', chi le ha definite e scritte non ha coinvolto chi le deve applicare, ossia chi esegue concretamente l’attività.
Il risultato è che non arrivano allo scopo, se non ai fini degli audit di verifica per le certificazioni.
Quindi il vero problema è legato alla difficoltà di riuscire a mantenere e a rispettare le procedure, semplicemente perché quelli che vengono definiti standard in realtà non lo sono!
di Giorgio Di Mauro
