Per i responsabili industriali che hanno provato la Lean e hanno visto i risultati svanire tre mesi dopo:
E se il problema non fossero la tua squadra, la tua cultura o i tuoi strumenti Lean, ma il modo in cui la Lean è stata introdotta?
Quattro stabilimenti. Quattro settori. Quattro mesi. E ogni risultato è stato ottenuto dal personale del cliente ed è esattamente per questo che dura ancora oggi.
LA DOMANDA SU CUI VALE LA PENA FERMARSI
C'è una domanda che separa i collaboratori delle aziende che implementano davvero la Lean dai collaboratori delle aziende in cui la Lean è diventata teatro.
"Perché io, tuo collaboratore, dovrei scegliere di implementare la Lean, invece di ogni altro modo abituale di fare le cose che già ho, compreso non fare proprio niente di nuovo?"
Quando le risposte falliscono, non è perché siano false: è perché non sono allineate con quello che i tuoi collaboratori pensano davvero della Lean.
L'incapacità di rispondere a questa domanda in modo netto è l'inizio della disgregazione della Lean.
Ed è il problema più risolvibile in azienda, una volta identificato correttamente.
IL PATTERN CHE STA DIETRO A OGNI PROGRAMMA LEAN CHE NON STA PORTANDO RISULTATI
"Il sistema Lean non è rotto. È cieco."
C'è uno schema che si ripete in quasi tutti i programmi Lean falliti nel manifatturiero.
Non sono gli strumenti. Gli strumenti funzionano. La value stream mapping funziona. Il lavoro standard funziona. La gestione quotidiana funziona. Il kaizen funziona. Lo sai perché li hai visti funzionare: a intermittenza, per qualche mese, prima che l'organizzazione li riassorbisse silenziosamente nel vecchio modo di lavorare.
Lo schema è questo: la Lean ti è stata venduta come un progetto. È arrivato un consulente, ha condotto workshop, costruito una roadmap, facilitato eventi di miglioramento e consegnato una presentazione. C'era energia. C'erano le lavagne. C'erano gli indicatori. Poi il consulente se n'è andato, e si è portato via i risultati.
Quello che non è mai stato costruito è il giusto livello di cambiamento.
Esistono 4 livelli di cambiamento che la tua organizzazione deve attraversare per arrivare a una vera cultura di miglioramento continuo. Il consulente Lean tradizionale non può portarti fin là: può portarti solo al livello 1.
Così ti ritrovi con una struttura Lean pesante che rende meno di quanto dovrebbe:
■ KPI operativi che non sempre muovono i KPI finanziari.
■ Scorte discusse in ogni riunione ma mai davvero sotto controllo.
■ Straordinari diventati normali.
■ Scarti e rilavorazioni spiegati come problemi tecnici invece che come perdite di margine.
■ Capi stabilimento che difendono il proprio reparto mentre l'azienda assorbe il danno.
Un'organizzazione Lean che è credibile sulla carta, ma che non si vede in EBITDA, nel capitale circolante o nel flusso di cassa.
Non è un problema tuo. Non è un problema della tua squadra.
È quello che succede quando la Lean viene fatta a un'organizzazione invece che costruita dalle persone che fanno funzionare gli impianti ogni giorno.
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LA MAGGIOR PARTE DELLE AZIENDE CREDE CHE IL PROBLEMA SIA IMPLEMENTARE MEGLIO LA LEAN
NON È COSÌ
PERCHÉ?
Il problema vero è che gli strumenti Lean migliorano i processi, ma raramente producono un cambiamento permanente nel comportamento delle persone che li fanno funzionare. Ecco perché, quando il progetto finisce o il consulente se ne va, i risultati svaniscono lentamente.
Ogni trasformazione Lean deve attraversare quattro livelli di cambiamento. I consulenti tradizionali, e la maggior parte dei Lean manager interni, ti portano solo al livello 1 del cambiamento.
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Questo metodo è stato creato per elevare il livello di cambiamento in un'azienda che vuole integrare il Lean Thinking nella propria cultura.
Ecco cosa scoprirai:
I 3 PROGRAMMI GEMBA MIRROR METHOD DISPONIBILI
Non tutte le aziende hanno lo stesso livello di bisogni nell'implementazione Lean e negli obiettivi di risultato. Esistono 3 tipi di intervento da considerare, con livelli di investimento diversi.
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PERCHÉ DEVI CAMBIARE IL TUO SISTEMA LEAN ORA
Recentemente, durante una giornata di Gemba Mirror Method™ con un team impegnato in un progetto impantanato da più di 2 anni, ho fatto una domanda strutturata secondo il GMM™. Una persona si è ricordata di una variazione di modalità operativa che ha fatto capire perché i risultati voluti non arrivavano. Il risultato è stato lo sblocco di un business da 2 miliardi di euro. Due anni di analisi non c'erano riusciti. Una domanda fatta nel punto giusto, sì.
Ogni trimestre in cui porti avanti attività di miglioramento che non muovono il conto economico è un trimestre in più che avvicina il CFO alla domanda a cui non vuoi rispondere in pubblico.
La matematica è spietata:
■ Le scorte in eccesso sono cassa immobilizzata.
■ Lo straordinario diventato normale è erosione di margine.
■ Il trasporto urgente è un errore di pianificazione con un prezzo.
■ Scarti e rilavorazioni sono perdite di margine travestite da problemi tecnici.
Non sono problemi nuovi. Sono problemi costosi che sono stati accettati come normali, e ogni mese che restano normali, si sommano.
Serve qualcuno sul campo, dentro la complessità reale dei tuoi stabilimenti, che lavori con le persone per indurre le riflessioni che cambiano davvero i risultati.
Non un nuovo progetto. Non l'ennesima roadmap. Un modo diverso di costruire il sistema, con le tue persone, così i risultati restano quando il coaching mentale finisce.
CHI SONO
Mi chiamo Mario Mason.
Non sono un accademico della Lean. Non sono un teorico del management. Ho passato la mia carriera dentro le operations manifatturiere, lavorando con squadre di produzione, capi stabilimento, direttori operativi e COO in Europa, Medio Oriente, Africa, Americhe e Asia.
Ho lavorato con Henkel, Electrolux, Ferrero, Sanofi, Mondelez, Rio Tinto, Aprilia, Dainese, De Longhi e Kraft, fra gli altri. Non come il consulente che conduce un workshop e sparisce. Come il coach che lavora accanto alle persone che controllano davvero il comportamento quotidiano, perché sono loro a decidere se la Lean resta o svanisce.
Ho costruito il Gemba Mirror Method™ perché continuavo a vedere lo stesso schema. Responsabili operativi capaci. Lavoro di miglioramento reale. Impegno autentico. E risultati che non tenevano. Non perché i responsabili sbagliassero, non perché le squadre resistessero, ma perché non si completava la formazione con il coaching mentale. Si insegnavano strumenti. Non si cambiava il comportamento. E l’impatto economico veniva dato per scontato invece che costruito.
Il metodo è semplice nel principio ed esigente nella pratica: andiamo dove il lavoro accade, mostriamo all’organizzazione esattamente che cosa sta facendo, e alleniamo le persone che la fanno funzionare ogni giorno finché i risultati non dipendono più da una pressione esterna per esistere.
Sono un coach mentale certificato. Parlo francese, inglese e italiano. E faccio questo lavoro da abbastanza tempo per sapere che l’unico risultato che conta è quello che resta dopo che me ne sono andato.
CLIENTI CON CUI LAVORO:
"Mario ha gestito con maestria la complessità tecnica e politica del workshop. Ha portato le persone a raggiungere un consenso fondato sui fatti, non sulle opinioni. Il suo ruolo è stato fondamentale."
Site Head Manager, international pharmaceutical group
Le esperienze restano riservate per accordo. Se vuoi sentire la storia completa dietro i risultati che hai visto in questa pagina, la situazione precisa, che cosa era rotto, che cosa è cambiato e quanto tempo è servito, è esattamente il tipo di conversazione a cui serve la chiamata opzionale di 30 minuti.
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Una volta effettuato l'accesso, puoi eseguire subito la Diagnosi dei 4 Livelli del Cambiamento, illustrata in questa guida: otto sintomi da valutare da 1 a 5 per scoprire, in 10 minuti, a quale livello è fermo il tuo stabilimento e da dove parte la tua traiettoria di sviluppo.
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