Pour les responsables industriels qui ont essayé le Lean et vu les résultats disparaître trois mois plus tard :
Et si le problème n'était pas votre équipe,
votre culture ou vos outils Lean,
mais la façon dont le Lean a été introduit ?
Quatre usines. Quatre secteurs. Quatre mois. Et chaque résultat a été obtenu par le personnel du client, et c'est exactement pourquoi cela dure encore aujourd'hui.
LA QUESTION SUR LAQUELLE IL VAUT LA PEINE DE S'ARRÊTER
Il y a une question qui sépare les employés des entreprises qui mettent réellement en œuvre le Lean de ceux des entreprises où le Lean est devenu un théâtre.
"Pourquoi devrais-je, votre employé, choisir de mettre en œuvre le Lean, plutôt que toutes les autres façons habituelles de faire les choses que j'ai déjà, y compris ne rien faire de nouveau du tout ?"
Quand les réponses échouent, ce n'est pas parce qu'elles sont fausses : c'est parce qu'elles ne sont pas alignées avec ce que vos employés pensent vraiment du Lean.
L'incapacité à répondre clairement à cette question est le début de la désintégration du Lean.
Et c'est le problème le plus résoluble dans une entreprise, une fois correctement identifié.
LE SCHÉMA DERRIÈRE CHAQUE PROGRAMME LEAN QUI NE DONNE PAS DE RÉSULTATS
"Le système Lean n'est pas cassé. Il est aveugle."
Il y a un schéma qui se répète dans presque tous les programmes Lean échoués dans l'industrie manufacturière.
Ce ne sont pas les outils. Les outils fonctionnent. La cartographie des flux de valeur fonctionne. Le travail standard fonctionne. La gestion quotidienne fonctionne. Le Kaizen fonctionne. Vous le savez parce que vous les avez vus fonctionner : par intermittence, pendant quelques mois, avant que l'organisation ne les réabsorbe silencieusement dans l'ancienne façon de travailler.
Le schéma est le suivant : le Lean vous a été vendu comme un projet. Un consultant est arrivé, a animé des ateliers, construit une feuille de route, facilité des événements d'amélioration et livré une présentation. Il y avait de l'énergie. Il y avait des tableaux blancs. Il y avait des indicateurs. Puis le consultant est parti, et a emporté les résultats avec lui.
Ce qui n'a jamais été construit, c'est le bon niveau de changement.
Il y a 4 niveaux de changement que votre organisation doit traverser pour atteindre une véritable culture d'amélioration continue. Le consultant Lean traditionnel ne peut pas vous y emmener : il ne peut vous emmener qu'au niveau un.
Vous vous retrouvez donc avec une structure Lean lourde qui délivre moins qu'elle ne le devrait :
■ Des KPI opérationnels qui ne font pas toujours bouger les KPI financiers.
■ Des stocks discutés à chaque réunion mais jamais vraiment sous contrôle.
■ Des heures supplémentaires devenues normales.
■ Des rebuts et reprises expliqués comme des problèmes techniques au lieu de pertes de marge.
■ Des directeurs d'usine défendant leur département pendant que l'entreprise absorbe les dégâts.
Une organisation Lean qui est crédible sur le papier, mais qui ne se voit pas dans l'EBITDA, le fonds de roulement ou le flux de trésorerie.
Ce n'est pas votre problème. Ce n'est pas le problème de votre équipe.
C'est ce qui arrive quand le Lean est fait à une organisation au lieu d'être construit par les personnes qui font fonctionner les usines chaque jour.
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LA PLUPART DES ENTREPRISES CROIENT QUE LE PROBLÈME EST DE MIEUX METTRE EN ŒUVRE LE LEAN
CE N'EST PAS
POURQUOI ?
Le vrai problème est que les outils Lean améliorent les processus, mais produisent rarement un changement permanent dans le comportement des personnes qui les font fonctionner. C'est pourquoi, quand le projet se termine ou que le consultant part, les résultats disparaissent lentement.
Chaque transformation Lean doit traverser quatre niveaux de changement. Les consultants traditionnels, et la plupart des responsables Lean internes, ne peuvent vous emmener qu'au niveau 1 du changement.
Dans ce guide spécial, vous trouverez :
DÉCOUVREZ LA MÉTHODE GEMBA MIRROR™
Cette méthode a été créée pour élever le niveau de changement dans une entreprise qui souhaite intégrer le Lean Thinking dans sa culture.
Voici ce que vous découvrirez :
LES 3 PROGRAMMES GEMBA MIRROR METHOD DISPONIBLES
Toutes les entreprises n'ont pas le même niveau de besoins en implémentation Lean et en objectifs de résultats. Il existe 3 types d'intervention à considérer, avec des niveaux d'investissement différents.
Dans ce guide spécial, vous trouverez :
POURQUOI VOUS DEVEZ CHANGER VOTRE SYSTÈME LEAN MAINTENANT
Récemment, lors d'une journée Gemba Mirror Method™ avec une équipe engagée dans un projet bloqué depuis plus de 2 ans, j'ai posé une question structurée selon GMM™. Une personne s'est souvenue d'une variation du mode opératoire qui a montré clairement pourquoi les résultats souhaités n'arrivaient pas. Le résultat a été le déblocage d'une activité de 2 milliards d'euros. Deux ans d'analyse n'avaient pas réussi. Une question, posée au bon moment, a réussi.
Chaque trimestre où vous reportez des activités d'amélioration qui ne font pas bouger le P&L est un trimestre de plus qui rapproche le CFO de la question à laquelle vous ne voulez pas répondre en public.
Le calcul est impitoyable :
■ Les stocks excédentaires sont de l'argent immobilisé.
■ Les heures supplémentaires devenues normales sont une érosion de la marge.
■ Le transport urgent est une erreur de planification avec un prix.
■ Les rebuts et reprises sont des pertes de marge déguisées en problèmes techniques.
Ce ne sont pas de nouveaux problèmes. Ce sont des problèmes coûteux qui ont été acceptés comme normaux, et chaque mois où ils restent normaux, ils s'additionnent.
Vous avez besoin de quelqu'un sur le terrain, dans la complexité réelle de vos usines, travaillant avec les gens pour induire les réflexions qui changent vraiment les résultats.
Pas un nouveau projet. Pas une énième feuille de route. Une façon différente de construire le système, avec vos collaborateurs, pour que les résultats restent quand le coaching mental se termine.
QUI JE SUIS
Je m'appelle Mario Mason.
Je ne suis pas un académicien du Lean. Je ne suis pas un théoricien du management. J'ai passé ma carrière dans les opérations de fabrication, en travaillant avec les équipes de production, les directeurs d'usine, les directeurs des opérations et les COO en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique, dans les Amériques et en Asie.
J'ai travaillé avec Henkel, Electrolux, Ferrero, Sanofi, Mondelez, Rio Tinto, Aprilia, Dainese, De Longhi et Kraft, entre autres. Pas comme le consultant qui anime un atelier et disparaît. Comme le coach qui travaille aux côtés des personnes qui contrôlent vraiment le comportement quotidien, parce que ce sont elles qui décident si le Lean reste ou disparaît.
J'ai construit la Méthode Gemba Mirror™ parce que je voyais sans cesse le même schéma. Des leaders opérationnels compétents. Un vrai travail d'amélioration. Un engagement authentique. Et des résultats qui ne tenaient pas. Pas parce que les leaders avaient tort, pas parce que les équipes résistaient, mais parce que la formation n'était pas complétée par le coaching mental. Les outils étaient enseignés. Le comportement n'était pas changé. Et l'impact financier était considéré comme acquis au lieu d'être construit.
La méthode est simple dans son principe et exigeante dans sa pratique : nous allons là où le travail se fait, nous montrons à l'organisation exactement ce qu'elle fait, et nous coachons les personnes qui la font fonctionner chaque jour jusqu'à ce que les résultats ne dépendent plus d'une pression extérieure pour exister.
Je suis coach mental certifié. Je parle français, anglais et italien. Et je fais ce travail depuis assez longtemps pour savoir que le seul résultat qui compte est celui qui reste après mon départ.
CLIENTS AVEC LESQUELS JE TRAVAILLE :
"Mario a géré magistralement la complexité technique et politique de l'atelier. Il a amené les gens à atteindre un consensus basé sur les faits, pas sur les opinions. Son rôle a été fondamental."
Directeur de site, groupe pharmaceutique international
Les expériences restent confidentielles par accord. Si vous voulez entendre l'histoire complète derrière les résultats que vous avez vus sur cette page, la situation précise, ce qui était cassé, ce qui a changé et combien de temps cela a pris, c'est exactement le type de conversation pour lequel l'appel optionnel de 30 minutes est fait.
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Dans ce guide spécial, vous ne trouverez pas seulement la méthode : vous trouverez un diagnostic guidé.
Une fois connecté, vous pouvez immédiatement lancer le Diagnostic de Changement à 4 Niveaux, illustré dans ce guide : huit symptômes à évaluer de 1 à 5 pour découvrir, en 10 minutes, à quel niveau votre usine est bloquée et où commence votre trajectoire de développement.
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