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Nous Aidons Les Directeurs Industriels à Concevoir et à Mettre en Œuvre l’Excellence Opérationnelle grâce à la culture Lean Thinking

Nous Aidons Les Directeurs Industriels à Concevoir et à Mettre en Œuvre l’Excellence Opérationnelle grâce à la culture Lean Thinking

Qu'est-ce que le LEAN et le mouvement LEAN

Le Lean est une façon de penser l'organisation qui est devenue ces dernières décennies un véritable mouvement idéologique. Au cours des 50 dernières années, cette façon de penser s'est transformée en un paradigme capable de révolutionner le monde industriel et qui continue de le faire encore aujourd'hui.

Certains secteurs industriels ont été complètement reconstruits et adaptés à cette nouvelle façon de penser et cela est arrivé parce que les inspirateurs de Lean ont construit des entreprises qui en peu de temps ont atteint le leadership mondial absolu dans leur secteur industriel. Ils sont devenus la référence en atteignant le statut de “world class manufacturing”.

Ces entreprises de premier plan ont poussé toutes les autres entreprises à se précipiter pour apprendre ce qu'est le Lean et à faire rapidement les ajustements nécessaires pour éviter d'être exclues du marché.

De plus en plus de managers et de personnes à travers le monde se réfèrent à cette façon de penser l'entreprise pour construire ou réorganiser les entreprises afin qu'elles puissent mieux servir leur marché de référence.

Lean en anglais signifie maigre, mince et autres synonymes similaires, qui doivent cependant être considérés d'un point de vue positif et non négatif; par conséquent, lorsque nous nous référons à une organisation Lean, nous nous référons à une organisation structurée de la manière la plus essentielle possible; sans fioritures, redondances ou superstructures non essentielles.

Devenir une entreprise «maigre» (sans gras); c'est aussi devenir une entreprise rapide et agile et c'est cette dernière caractéristique, conséquence du lean, qui a permis le succès des entreprises Lean.

Il est très difficile aujourd'hui de travailler dans le monde industriel si vous ne savez pas ce qu'est le Lean et nous prévoyons que demain ce sera impossible si vous n'avez pas la liste de vos compétences Lean dans votre CV.

Bref historique du mouvement LEAN

Le mouvement de pensée Lean est né de la recherche permanente de concepts et de méthodes utiles pour améliorer la performance industrielle et économique de l'entreprise.

Beaucoup pensent que le Lean est une sorte de méthodologie venant du Japon et qu'elle ne peut pas fonctionner dans le monde occidental parce que sa culture ne lui appartient pas.

Rien ne pourrait être plus faux, le Lean est le résultat de différentes contributions apportées par des personnalités de différentes nationalités et comme preuve de cela, nous énumérons les principaux contributeurs ci-dessous:

Frederick Taylor: USA 1856-1915

Il a été le développeur du concept de "standard de travail". Dans son livre: Principes de la gestion scientifique, il déclare que: "les gestionnaires doivent assumer le fardeau de collecter toutes les connaissances que possédaient dans le passé les travailleurs et donc de classer, cataloguer et réduire ces connaissances à des règles, des lois et des formules qui sont immensément utile pour les ouvriers dans l'accomplissement de leur travail quotidien"

Franck 1868-1924 & Lillian Gilbreth 1878-1972: USA

Leur étude du travail s'est concentrée en particulier sur l'étude des mouvements effectués par les opérateurs pendant le travail.

Dans leur livre «Applied Motion Study» de 1917, ils ont exposé pour la première fois la liste des 18 mouvements de base, répartis entre mouvements efficaces et inefficaces.

Henry Ford: USA 1863-1947 

Fondateur de Ford Motor Corporation a été le premier à concevoir et à construire une chaîne de montage. Sa fortune a été faite sur ce concept car il a pu produire des millions de voitures avec une efficacité très élevée par rapport aux concurrents de l'époque qui travaillaient avec un système d'îlots d'assemblage. C'est peut-être aussi le premier exemple de création d'une chaîne de valeur.

Kiichiro Toyoda: Giappone 1894-1952

Fils du fondateur de Toyota Industries, Sakichi Toyoda. Il poursuit les idées révolutionnaires de son père concernant l'automatisation des machines à tisser, en les appliquant au monde de l'automobile. En particulier, il a perfectionné le concept de Jidoka et Just in Time dans le secteur automobile, contribuant ainsi à la réalisation entre progrès et erreurs de ce qui est maintenant le benchmark du Lean, à savoir le Toyota Production System.

Edward Deming: USA 1900-1993 

Il a été l'un des principaux contributeurs de son siècle à l'amélioration des techniques de gestion des entreprises. Formé dans le domaine des statistiques, il a conçu des systèmes statistiques pour le contrôle des processus. Il est aussi le créateur du cycle SDCA-PDCA à travers lequel les processus d'amélioration continue sont ordonnés et séquencés. Sa contribution au développement du système industriel japonais a été si importante que ce pays a créé le "Prix Deming".

Joseph Juran: ROMANIA-USA 1904-2008

Son travail a été fondamental dans le domaine de la qualité. Il a développé 3 principes fondamentaux sur la gestion de la qualité: 1) Planification de la qualité 2) Contrôle de la qualité 3) Amélioration de la qualité. Il a été aussi un “revitaliseur” du principe de Pareto, également appelé le principe 80/20.

Taiichi Ohno: Giappone 1912-1990

Ohno avec Kiichiro Toyoda a été le principal inspirateur du système de production Toyota. Il a rejoint Toyota Motor Company en 1943 en tant que chef de service et a parcouru toutes les étapes de sa carrière en faisant expérience directe dans les opérations jusqu'à devenir vice-président exécutif de Toyota en 1975. Il a conçu le concept de Just In Time, le Pull Flow, le Kanban et le Supermarché appliqués à l'industrie.

Shigeo Shingo: Giappone 1909-1990 

Shingo a été le développeur de la méthode SMED; cette méthode aide à obtenir la réduction des temps de changement de format et avec ceci elle permet de baisser les niveaux de stockage des entrepôts et en même temps permet de rendre disponible une gamme plus large de produits dans la même période de temps considérée. Un autre concept fondamental est celui du zéro contrôle qualité. Aucun contrôle de qualité. Un concept qui à première vue peut sembler une hérésie mais qui, s'il est encadré dans la dichotomie gaspillage / valeur, acquiert une importance extraordinaire.

Les concepts, principes et méthodes développés par ces personnalités constituent une grande partie du corpus de connaissances de ce que nous appelons maintenant le mouvement Lean et Lean.

Qui n'applique pas le LEAN à quoi sont-ils confrontés?

Compte tenu de ce qui a été développé en termes de méthodologies de gestion de l’entreprise par le mouvement LEAN au cours de ces 2 siècles d'histoire, nous pouvons sans exagération dire que ceux qui ne connaissent pas et n'appliquent pas ces concepts n'ont pratiquement aucune connaissance de la façon dont un processus industriel moderne est géré.

Les fortunes de l'entreprise dont les dirigeants ne se soucient pas ou sous estiment -les avantages de l'application du LEAN sont incertaines, car elles ne reposent pas sur l'idée qu'il existe des processus précis qui mènent au succès et probablement cette façon de penser relègue l'entreprise qui se auto définit industrie à sa dimension réelle qui est finalement celle d’un atelier ou d'un laboratoire d'artisan ou d'artiste.

Le LEAN s'adresse uniquement aux entreprises qui souhaitent passer de l’état d'artisan à l’état d’industrie qui possède une culture industrielle de classe mondiale.

Cela peut peut-être aussi expliquer pourquoi il y a encore très peu de groupes industriels que nous pouvons dire être d’une véritable classe mondiale.

Principes LEAN

Au cours de ses 2 siècles d'histoire, le Lean a développé une série de principes qui constituent les fondements du succès des entreprises industrielles modernes.

Les principes sont 4:

  1. Maximisation de la valeur ajoutée
  2. Création du flux
  3. Distinction des moyens d'agrégation de la valeur ajoutée
  4. Implication des personnes

1 - Maximisation de la valeur ajoutée

Partant de la dichotomie valeur ajoutée et gaspillage qui existe dans tous les types d'activités qui sont menées dans l'entreprise pour produire la valeur que le client est prêt à acheter, il faut en permanence essayer d'éliminer ou de réduire les gaspillages existants.

Cette opération est réalisée en identifiant précisément les gaspillages à l'aide des grilles de discernement suivantes dans les différents contextes qui peuvent se présenter sous nos yeux:

  • 3 familles de gaspillages, Muda, Mura et Muri
  • 7 Muda
  • 16 Pertes

Une fois les gaspillages identifiés, ils doivent être éliminés ou réduit par des solutions qui peuvent être trouvées dans des processus de résolution de problèmes individuels ou collectifs.

Une fois les gaspillages ont été éliminés ou réduits, ils doivent être compactés par la réorganisation des activités à valeur ajoutée.

2 - Création du flux

La création de la valeur pour le client implique généralement plusieurs activités successives de transformation des matières premières et des produits semi-finis en produits que le client est disponible à payer; cela vaut également pour les produits qui appartiennent à la typologie des services, dans ce cas, les matières premières et les produits semi-finis sont essentiellement constitués par des informations et des données.

La succession des activités de production doit être réalisée en suivant autant que possible un flux d'activités: linéaire, court et sans retours.

3 - Distinction des moyens d'agrégation de la valeur ajoutée

Les contextes industriels diffèrent par la manière dont la valeur ajoutée est agrégée. Dans certains contextes et pour certains produits, la valeur est agrégée à travers le travail des mains ou de l'esprit de l'homme, dans d'autres contextes, il est agrégé par le travail des machines et des lignes de production automatiques. Il peut également y avoir des contextes qui nécessitent un mélange de dextérité et d'automatisation pour agréger la valeur.

Lorsque vous serez conscient du contexte industriel dans lequel vous vous trouvez, vous pourrez choisir les méthodologies de gestion les plus adaptées pour l'agrégation de la valeur ajoutée.

En particulier, les méthodologies Just in Time seront utilisées dans les contextes dans lesquels la valeur est agrégée avec les mains et l’esprit tandis que les méthodologies TPM seront utilisées dans des contextes d'automatisation.

4 - Implication des personnes

L’homme est actuellement la ressource la plus importante pour la création, la gestion et le contrôle des processus d'agrégation de la valeur ajoutée. L'industrie se sert de multiples processus complexes, qui nécessitent des compétences multiples et donc les ressources humaines impliquées doivent s’organiser et coordonner au mieux pour l'élimination et la réduction des gaspillages mais aussi pour leur organisation en flux.

Ces activités de coordination exigent que les gens soient impliqués dans les processus de développement des idées et de prise de décisions.

Sans l'implication vertueuse des personnes, il ne peut pas y avoir de phases d'élimination des gaspillages et de création de flux de valeur, conduits de manière optimale.

Résultats de l'application du LEAN

Les entreprises qui ont fidèlement adhéré à la méthodologie LEAN sont devenues des leaders dans leur segment de marché, mais même celles qui n'ont pas été totalement fidèles aux enseignements, mais en ont appliqué certaines de manière sporadique, ont eu énormément de bénéfices.

Au début du mouvement, il y a environ 60 ans, les entreprises qui ont fait le plus grand saut de leadership appartenaient toutes au secteur lié à l'automobile mais puisque ce secteur est un secteur qui utilise également les produits et services d'autres secteurs industriels, (de la chimie à l'électronique en passant par le secteur de la transformation du caoutchouc et jusqu'aux services liés à la logistique et à la facturation), nous pouvons dire qu'aujourd'hui il n'y a pas de secteur industriel dans lequel il n'y a pas d'entreprise LEAN et dans lequel il n' y a pas ses “champions” du LEAN.

Avantages concurrentiels des entreprises LEAN

Les avantages concurrentiels que les entreprises atteignent grâce à l'application des méthodes LEAN sont les suivants:

Haute qualité

Par les méthodes de: Contrôle de processus, Matrice d’Auto-Qualité, Standardisation, TWI.

Haute efficacité

Grâce à l'élimination ou à la réduction continue de: Muda, Muri, Mura et 16 Fuites.

Entrepôts au bon niveau de stockage

Grâce à l'application de: Just in Time, TPM, SMED

Rapidité de livraison

Grâce à l'application de: Logistique LEAN et systèmes de production JIT et TPM

Produits et services performants

À travers l'application de QFD (Quality Function Design) et Lean Product & Process Design.

Satisfaction des personnes qui travaillent dans les entreprises LEAN

Par l'application des méthodes de: Lean Management, Hoshin Kanri, Cercles de Qualité, Kobetsu Kaizen et Équipes Autonomes.

Bibliographie et articles