Consulenza processi aziendali: che cosa deve produrre, in concreto
Molti imprenditori hanno in un cassetto una relazione di consulenza che spiega benissimo il problema che avevano. L'azienda funziona come prima, e quel documento è servito a una sola cosa: capire che il problema era noto da tempo.
Non è colpa di chi l'ha scritta, nella maggior parte dei casi. È che l'analisi e il cambiamento sono due mestieri diversi, e la maggior parte dei progetti vende il primo e lascia al cliente il secondo, senza dirlo apertamente.
Dopo due o tre esperienze così, la conclusione a cui arrivano molte aziende è che la consulenza non serva. La conclusione corretta sarebbe un'altra: che serva sapere in anticipo che cosa quel lavoro deve lasciare in mano al cliente il giorno in cui finisce.
Perché i progetti si fermano al diagramma
La dinamica è quasi sempre la stessa. Si intervista il personale per qualche settimana, si raccolgono i flussi su un software, si produce una documentazione accurata. Poi si presenta, si incassa il plauso e si passa al cliente successivo.
Tre mesi dopo nessuno dei nuovi processi disegnati è in funzione, per un motivo semplice: nessuno dentro l'azienda ha il tempo di implementarli mentre fa il proprio lavoro. Il capo ufficio che dovrebbe guidare il cambiamento è la stessa persona che chiude le pratiche in ritardo.
La domanda da fare a qualsiasi consulente prima di firmare è una sola: che cosa resta in azienda il giorno dopo, e chi lo usa. Se la risposta è una presentazione, il progetto è già finito.
Che cosa si perde mentre il progetto è in corso
Il costo di un progetto che non produce cambiamento non è solo la parcella. Mentre lo si aspetta, l'ufficio continua a lavorare con gli stessi problemi e a pagarne il prezzo ogni giorno:
- il costo per pratica resta quello di prima, perché i passaggi di mano non sono cambiati
- l'arretrato continua a crescere, e cresce di più nei mesi in cui le persone sono impegnate a raccontare come lavorano
- la fiducia del team si consuma: dopo il secondo tentativo senza risultati, chiunque proponga un cambiamento parte da una posizione difficile
- le persone competenti restano impegnate a confrontare documenti invece di decidere
E intanto resta il rumore fra reparti: vendite che spingono, ufficio che non sta dietro, priorità decise da chi alza più la voce. Un progetto di analisi non tocca nessuna di queste tre cose, perché non è progettato per farlo.
Che cosa deve lasciare un intervento che funziona
Nel lavoro che faccio, la mappa del flusso è il punto di partenza e non il punto di arrivo: si costruisce con le persone, si contano i minuti, e da lì si decidono due o tre interventi mirati che entrano in funzione subito, mentre il lavoro continua. È qui che l'automazione dei processi aziendali smette di essere una promessa e diventa un risultato.
I risultati misurati nel caso che seguiamo, un'azienda di integratori alimentari da 20 milioni di fatturato e 20 persone — il modo migliore per misurare l'efficienza operativa: più 43% di capacità produttiva (da 2,45 a 3,50 pratiche al giorno), meno 30% di tempo ciclo (da 196 a 137 minuti), 156 giorni lavorativi di arretrato recuperati. Senza assumere e senza sostituire il gestionale.
I tre elementi che restano in azienda
La differenza con un lavoro di sola analisi sta in tre cose che restano in azienda il giorno dopo la chiusura del progetto: una mappa che si può aggiornare, un metodo per misurare i tempi che non dipende da nessuno in particolare, e gli strumenti già in funzione che le persone usano ogni giorno. È il cuore dei nostri programmi di lean coaching: lavorare insieme finché il metodo non cammina da solo.
Come si riconosce un progetto che regge
Un progetto sui processi si giudica dal giorno dopo la sua fine, non durante. Se alla chiusura l'azienda ha in mano una mappa del flusso, un numero di partenza e tre o quattro passaggi eliminati, il lavoro è rimasto in casa.
Se invece resta un documento di analisi che nessuno riapre, il progetto è finito nel momento in cui è finito il budget. La differenza non sta nella bravura del consulente, sta in che cosa è stato costruito per restare.
La differenza si vede anche nel modo in cui il progetto comincia. Se le prime due settimane servono a misurare e a ricostruire il percorso reale delle pratiche, il progetto parte con un riferimento che resterà valido per anni. Se cominciano con una presentazione e un piano di lavoro, quello che si sta costruendo è una relazione, non un risultato. Il punto di partenza è definire il problema giusto prima di risolverlo. Chiedere come saranno usate le prime due settimane è la domanda più utile che puoi fare prima di firmare, perché dice molto più del preventivo su come finirà il lavoro.
Prima di firmare, chiedi di vedere dove finirà quel lavoro fra sei mesi: chi lo usa, con quale frequenza, per decidere che cosa. Se la risposta è concreta, hai davanti un progetto. Se la risposta è che sarà a disposizione, hai davanti una prestazione. È la differenza su cui si gioca la nostra consulenza lean per l'industria dei servizi: lasciare in azienda qualcosa che si usa, non qualcosa che si archivia.
Mario Mason
Caso reale · Lean + AI
Come un ufficio ha aumentato del 43% la sua capacità produttiva
Il report di un intervento reale con Lean e intelligenza artificiale: dove si perdeva il tempo, cosa è stato cambiato, i risultati misurati.
Scopri il caso completo →
Mario Mason
Mario Mason é un Consulente in Lean Manufacturing (Lean Coach, Kaizen Coach) di livello internazionale con + di 20 anni d'esperienza nel portare i propri clienti a raggiungere solidi miglioramenti di produttività in doppia cifra.
Seguimi su:
