Les problèmes n’existent pas comme des objets fixes dans le monde extérieur.
T’est-il déjà arrivé de « trébucher » sur un problème ?
Non. C’est impossible. Personne n’a jamais trouvé un problème d’1 kg dans le réfrigérateur. Personne n’a jamais réellement posé un problème sur une table. Au mieux, celui qui l’a fait (peut-être avec colère) désignait un objet physique : un symptôme du problème, pas le problème lui-même.
Cela arrive parce que l’écart peut être objectif, mais ce que nous appelons « problème » naît de l’interprétation de cet écart par rapport à un standard ou à une attente.
Un défaut est réel. Un retard est réel. Un arrêt machine est réel.
Mais le « problème » est la construction de sens que nous attribuons à ce fait.
Pour cette raison, ce qui est un problème pour quelqu’un peut ne pas en être un du tout pour quelqu’un d’autre.
Très souvent, nous entamons un processus de résolution de problèmes en présupposant l’existence d’un certain problème. Nous voyons les symptômes, nous les étiquetons rapidement et nous démarrons l’analyse. Pourtant, lorsque le processus est mené de façon rigoureuse, on s’aperçoit que le problème initial coïncide rarement avec le problème réel.
Au début de l’analyse, en effet, les données sont presque toujours incomplètes. Puisque nous ne connaissons pas encore le mécanisme par lequel le problème se génère (sinon ce ne serait pas un problème) nous avons tendance à confondre les symptômes avec la cause.
Le processus de Kobetsu Kaizen Problem Solving aide précisément à ce stade critique : définir correctement le problème à partir des symptômes, en évitant de travailler sur la mauvaise question.
Étape 1 : S’ancrer aux 3G (réalité externe)
Avant d’entrer dans la dimension interprétative du problème, nous devons vérifier les circonstances à travers le principe des 3G.
Les 3G servent à éliminer les suppositions, les rumeurs et les interprétations prématurées.
Genba (lieu réel) : Va à l’endroit où l’écart se manifeste. Cela se passe-t-il en production ? Au bureau ? Ou seulement dans les discussions en salle de réunion ?
Genbutsu (objet réel) : Observe l’objet concerné. Si un rapport est en retard, regarde le rapport. Si une machine est à l’arrêt, va toucher la machine. S’il y a un défaut, observe la pièce défectueuse.
Genjitsu (faits réels) : Élimine le drame. Quelles sont les données brutes, mesurables, vérifiables ?
À cette étape, tu rassembles des preuves physiques, des données, des photos et des faits objectifs. Tu construis un dossier fondé sur la réalité. Ce matériel sera essentiel pour l’étape suivante.
Étape 2 : Meta Probe 5W2H (alignement de la perception)
Une fois les faits objectifs recueillis, le second niveau entre en jeu : l’alignement des cartes mentales.
Le 5W2H n’est pas seulement un outil de collecte d’informations. Utilisé en profondeur, il devient un véritable Meta Probe : un outil pour faire émerger la manière dont les personnes construisent intérieurement le sens du problème.
Distribue un formulaire 5W2H aux participants avant la réunion et demande-leur de remplir chaque point individuellement.
Pendant la rencontre, comparez les réponses.
Les 5W – Structure qualitative
What (Quoi) : Quel est l’écart spécifique entre le Genjitsu (faits) et l’état souhaité ?
Why (Pourquoi) : Pourquoi cette condition est-elle étiquetée comme un « problème » ? Quel sens lui attribuons-nous ?
Who (Qui) : Qui perçoit cela comme un problème ? Est-ce un problème pour le client, pour le management, pour l’équipe ?
Where (Où) : Où se manifeste-t-il réellement ? Seulement au Genba ou aussi dans la dimension mentale (peur du futur, pression, réputation) ?
When (Quand) : Quand l’« état problème » s’active-t-il ? Uniquement face aux données ? Uniquement pendant les revues ?
Les 2H – Structure de processus et d’impact
How (Comment) : Comment l’équipe construit-elle intérieurement le « film » de cette situation ? Quel est le récit implicite ?
How Much (Combien) : Quel est l’impact réel en termes de temps, d’énergie, de ressources ? Quel gaspillage générons-nous si nous ne résolvons que les symptômes ?
Ce passage permet de distinguer la réalité objective de l’interprétation subjective, en évitant les conflits cachés et en alignant l’équipe sur une définition partagée du problème.
Étape 3 : Définir le vrai problème à résoudre
En confrontant les données objectives recueillies via les 3G aux réponses issues du Meta Probe 5W2H, il est possible de rédiger une version consolidée du problème.
Ce n’est qu’à ce stade que l’équipe est réellement prête à poursuivre avec l’analyse des causes et des causes racines.
Avant cet alignement, toute analyse risque d’être techniquement correcte mais stratégiquement erronée.
Synthèse
Dans le Kobetsu Kaizen Problem Solving :
• Les 3G éliminent le bruit du monde extérieur.
• Le Meta Probe 5W2H élimine le bruit du monde intérieur.
• L’intégration des deux niveaux permet d’identifier le vrai problème.
L’écart peut être objectif. Le problème, en revanche, doit être défini avec précision.
Se concentrer uniquement sur les symptômes conduit à gaspiller de l’énergie. Aligner réalité et sens permet de résoudre la bonne question, de la bonne manière.
Mario Mason
Kaizen Coach
