Savez-vous si les problèmes sont : dans votre équipe, dans la culture, dans les outils Lean, ou dans la manière dont le Lean est mis en œuvre ?

LE SCHÉMA DERRIÈRE CHAQUE PROGRAMME LEAN QUI NE DONNE PAS DE RÉSULTATS

"Le système Lean n'est pas cassé. Il est aveugle."

Au point qu’il n’arrive plus à se voir de l’extérieur et à se corriger. Il ne sait plus se regarder dans le miroir pour trouver ses propres points d’amélioration.

Il existe un schéma qui se répète dans presque tous les programmes Lean qui ont échoué dans l'industrie.

Ce ne sont pas les outils. Les outils fonctionnent. La value stream mapping fonctionne. Le travail standard fonctionne. Le management quotidien fonctionne. Le kaizen fonctionne. Vous le savez parce que vous les avez vus fonctionner : par intermittence, pendant quelques mois, avant que l'organisation ne les réabsorbe silencieusement dans l'ancienne façon de travailler.

Le schéma est celui-ci : le Lean vous a été vendu comme un projet. Un consultant est arrivé, a mené des ateliers, construit une feuille de route, animé des chantiers d'amélioration et livré une présentation. Il y avait de l'énergie. Il y avait des tableaux blancs. Il y avait des indicateurs. Puis le consultant est parti, et il a emporté les résultats avec lui.

Peut-être que ce qui n'a jamais été construit, c'est le bon niveau de changement.

Il y a 4 niveaux de changement que votre organisation doit traverser pour atteindre une véritable culture d'amélioration continue. Le consultant Lean traditionnel ne peut pas vous y emmener : il ne peut vous amener qu'au niveau un.

Vous vous retrouvez donc avec une structure Lean lourde qui produit moins qu'elle ne le devrait :

■  Des KPI opérationnels qui ne font pas toujours bouger les KPI financiers.

■  Des stocks discutés à chaque réunion mais jamais vraiment sous contrôle.

■  Des heures supplémentaires devenues la norme.

■  Des rebuts et retouches expliqués comme des problèmes techniques au lieu de pertes de marge.

■  Des directeurs d'usine qui défendent leur périmètre pendant que l'entreprise absorbe les dégâts.

Une organisation Lean crédible sur le papier, mais qui ne se voit ni dans l'EBITDA, ni dans le besoin en fonds de roulement, ni dans le cash-flow.

C'est ce qui arrive quand le Lean est fait à une organisation au lieu d'être construit par les personnes qui font tourner les usines chaque jour.

POURQUOI VOUS DEVEZ DÉCOUVRIR CE QUI NE FONCTIONNE PLUS ?

Chaque trimestre où vous poursuivez des activités d'amélioration qui ne font pas bouger le compte de résultat est un trimestre de plus qui rapproche le CFO de la question à laquelle vous ne voulez pas répondre en public.

Le calcul est impitoyable :

■  Les stocks excédentaires sont de la trésorerie piégée.

■  Les heures supplémentaires devenues normales sont une érosion de marge.

■  Les transports urgents sont une erreur de planification avec un prix.

■  Les rebuts et retouches sont des pertes de marge déguisées en problèmes techniques.

Ce ne sont pas des problèmes nouveaux. Ce sont des problèmes coûteux acceptés comme normaux, et chaque mois où ils restent normaux, ils s'additionnent.

Il vous faut quelqu'un sur le terrain, dans la complexité réelle de vos usines, qui travaille avec les personnes pour induire les réflexions qui changent vraiment les résultats.

Pas un nouveau projet. Pas une énième feuille de route. Une manière différente de construire le système, avec vos équipes, pour que les résultats restent quand le coaching mental se termine.

DIAGNOSTIQUEZ ET RECONSTRUISEZ VOTRE SYSTÈME LEAN
​TÉLÉCHARGEZ : "LE DIAGNOSTIC LEAN POUR LE COO"

✓ La grille d'autodiagnostic avec les 8 symptômes à évaluer. En dix minutes, vous avez une lecture défendable de votre propre usine, à partir de ce que vous savez déjà, sans rien demander à personne.

✓ La lecture du score: de la moyenne au niveau où vous êtes bloqué. Vous pouvez enfin nommer la raison pour laquelle vos améliorations continuent d'expirer, au lieu de l'expliquer encore par la résistance, la culture ou la malchance.

✓ Le point de départ pour construire votre nouveau système Lean. Votre prochain mouvement est séquencé au lieu d'être improvisé : vous savez quel niveau attaquer en premier, et ce qui serait de l'effort gaspillé.

Dans cet outil de diagnostic vous trouverez :

✓ Le cadre complet qui tue les programmes Lean, et comment le reconnaître dans vos ateliers en 10 minutes. Vous cessez de traiter chaque rechute comme un incident isolé et commencez à voir un seul mécanisme, le même, qui se répète dans chaque atelier.

✓ Les 4 niveaux de changement nécessaires pour une culture Lean qui dure. Vous distinguez une amélioration qui tiendra d'une amélioration qui expirera dans trois mois, avant d'y investir.

✓ Les tâches et activités à mener à chaque niveau. Vous pouvez parcourir vos ateliers lundi et voir à quel niveau vous travaillez réellement, avant qu'on ne vous le rapporte.

✓ Le type d'agent du changement nécessaire à chaque niveau. Vous voyez pourquoi votre dispositif actuel ne peut atteindre que le niveau 1, et qui doit faire quoi pour que les résultats survivent sans votre pression personnelle.

QUI JE SUIS

Je m'appelle Mario Mason.

Je ne suis pas un académique du Lean. Je ne suis pas un théoricien du management. J'ai passé ma carrière au cœur des opérations industrielles, en travaillant avec des équipes de production, des directeurs d'usine, des directeurs des opérations et des COO en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique, dans les Amériques et en Asie.

J'ai travaillé avec Henkel, Electrolux, Ferrero, Sanofi, Mondelez, Rio Tinto, Aprilia, Dainese, De Longhi et Kraft, entre autres. Pas comme le consultant qui anime un atelier et disparaît. Comme le coach qui travaille aux côtés des personnes qui contrôlent vraiment les comportements quotidiens, parce que ce sont elles qui décident si le Lean reste ou disparaît.

J'ai construit la Gemba Mirror Method™ parce que je voyais toujours le même schéma. Des dirigeants des opérations compétents. Un vrai travail d'amélioration. Un engagement sincère. Et des résultats qui ne tenaient pas. Pas parce que les dirigeants se trompaient, pas parce que les équipes résistaient, mais parce que la formation n'était pas complétée par le coaching mental. On enseignait les outils. On ne changeait pas les comportements. Et l'impact financier était tenu pour acquis au lieu d'être construit.

La méthode est simple dans son principe et exigeante dans sa pratique : nous allons là où le travail se fait, nous montrons à l'organisation exactement ce qu'elle fait, et nous coachons les personnes qui la font fonctionner chaque jour jusqu'à ce que les résultats ne dépendent plus de la pression externe pour exister.

Je suis coach mental certifié. Je parle français, anglais et italien. Et je fais ce métier depuis assez longtemps pour savoir que le seul résultat qui compte est celui qui reste après mon départ.

LES CLIENTS AVEC QUI JE TRAVAILLE :

"Mario a géré avec maestria la complexité technique et politique de l'atelier. Il a amené les personnes à atteindre un consensus fondé sur les faits, pas sur les opinions. Son rôle a été fondamental."

Directeur de site, groupe pharmaceutique international

Les expériences restent confidentielles par accord. Si vous voulez entendre l'histoire complète derrière les résultats que vous avez vus sur cette page, la situation précise, ce qui était cassé, ce qui a changé et combien de temps cela a pris, c'est exactement le type de conversation auquel sert l'appel facultatif de 30 minutes.