Trasformazione digitale imprese con AI: la tecnologia è l'ultimo passo

Trasformazione digitale: dove comincia davvero, in un'impresa normale

La trasformazione digitale viene raccontata come una questione di software e di cultura aziendale. Nella pratica, in un'impresa normale, comincia da una cosa molto meno affascinante: capire dove il lavoro si blocca.

Molte aziende hanno già fatto la loro parte di digitalizzazione aziendale: gestionale aggiornato, documenti in cloud, firma digitale, qualche automazione introdotta a mano. Eppure la sensazione resta quella di un'organizzazione che arranca: le pratiche non chiudono in tempo, il commerciale aspetta le schede, l'ufficio accumula arretrato.

Il motivo è che gli strumenti hanno migliorato come si conservano le informazioni, non come scorrono. E la velocità di un'azienda, in ufficio, dipende dalla seconda cosa.

Che cosa frena davvero un'impresa che ha già digitalizzato

In un caso che abbiamo misurato, i documenti erano digitali da anni e gli scanner non mancavano. Per ogni pratica, però, i 196 minuti di lavoro si consumavano in tre voci soltanto: 90 minuti di confronto riga per riga fra due versioni dello stesso documento, 60 minuti di ricerca e verifica dei requisiti aggiornati, 15 minuti di correzione di dati arrivati incompleti.

Quasi tre quarti di quelle ore passavano senza produrre nulla che il cliente pagasse. Nessuno di quei minuti riguardava la tecnologia: riguardavano persone competenti impegnate a fare controlli che una macchina fa meglio.

Digitalizzare un processo che non funziona produce un processo che non funziona in formato digitale. Si spende, si festeggia la consegna del progetto, e sei mesi dopo il collo di bottiglia è ancora lo stesso, solo più caro.

Che cosa rischia chi rimanda

La trasformazione digitale è un investimento senza scadenza esterna, ed è per questo che viene rinviata di trimestre in trimestre. Nel frattempo il conto cresce in modo silenzioso:

• il costo per pratica resta alto, perché ogni passaggio di mano aggiunge attesa e occasioni di errore
• l'arretrato diventa un rischio che nessuno ha dichiarato, e che prima o poi incontra un revisore, una gara o un cliente esigente
• il know-how resta nelle mani di due o tre persone, e con loro se ne va il giorno in cui si dimettono
• la capacità produttiva misurabile resta un terzo di quella stimata: nel caso citato, 7,3 pratiche al giorno sulla carta contro 2,45 misurate sul campo

A questo si aggiunge il rumore quotidiano fra reparti: vendite che chiedono velocità, ufficio che non riesce a stare dietro, e priorità decise da chi alza più la voce anziché da un criterio condiviso. In quel clima qualsiasi progetto digitale trova terreno ostile, perché nessuno ha tempo di occuparsene.

L'ordine che cambia il risultato

Prima la mappa, poi lo strumento

Si ricostruisce, con le persone che il lavoro lo fanno, che cosa succede davvero a una pratica: chi la tocca, quanto aspetta fra un passaggio e l'altro, dove torna indietro. È il primo passo di una digitalizzazione dei processi che regge: un lavoro di poche giornate che produce un risultato permanente, perché la mappa resta valida anche quando i volumi crescono.

Poi pochi interventi, scelti dai numeri

Nel caso che seguiamo, la mappa ha indicato tre punti: confronto documentale, ricerca di norme e requisiti, correzione dei dati in ingresso. È un esempio di digitalizzazione nelle PMI fatta nel verso giusto: Intervenendo solo su quelli, l'azienda ha ottenuto più 43% di capacità produttiva (da 2,45 a 3,50 pratiche al giorno), meno 30% di tempo ciclo (da 196 a 137 minuti) e il recupero di 156 giorni lavorativi di arretrato. Senza aggiungere organico e senza toccare il sistema informativo esistente.

Questo è il punto che distingue un progetto che si chiude da uno che si trascina: un perimetro piccolo, scelto dopo aver visto i numeri, entra in funzione in settimane. Un perimetro ampio, deciso prima di misurare, richiede mesi e trova il team impreparato.

Perché i progetti si fermano al primo anno

Raramente si fermano per il software. Si fermano quando il progetto tocca il modo in cui le persone lavorano e nessuno ha deciso prima in che ordine farlo.

Le tre cause che vediamo più spesso: un perimetro troppo largo, un responsabile interno che ha già il suo lavoro da fare, e nessun numero di partenza con cui dimostrare che qualcosa è cambiato. Quando manca il numero di partenza, alla prima riunione difficile non c'è modo di difendere il progetto, e il progetto si ferma lì.

C'è poi una scelta organizzativa che quasi nessuno fa e che decide l'esito: chi è il responsabile interno di quel cambiamento. È il ruolo che una consulenza sui processi aziendali seria aiuta a definire. Non un comitato, non un gruppo di lavoro, una persona con nome e cognome che ha il tempo per farlo e l'autorità per decidere. Se quel ruolo non esiste, il progetto si appoggia a chi ha già il suo lavoro da consegnare, e alla prima settimana pesante viene rimandato. Nelle aziende dove il cambiamento regge, quella persona esiste dal primo giorno e dedica al progetto una quota di tempo dichiarata e protetta.

Il modo per non finire in quella situazione è ridurre il primo passo a una cosa sola, piccola e visibile, che produca un risultato misurabile in settimane. Un cambiamento che entra in funzione crea consenso per il successivo; un cambiamento che si trascina lo consuma. È il principio su cui costruiamo la nostra consulenza lean per l'industria dei servizi: passi piccoli, visibili e misurati, uno dopo l'altro.

Mario Mason