Diagnostic · Industrie mécanique
Audit Lean Manufacturing : Découvrez Où, Comment et de Combien Vous Pouvez Vous Améliorer
Découvrez où, comment et de combien avec l'Audit Discovery Kaizen Coach : quatre heures sur vos lignes, avec vos collaborateurs.
Comment vous sentiriez-vous en ayant une vision claire des améliorations qui peuvent encore être réalisées dans votre entreprise ? Plus optimistes et confiants face aux incertitudes du futur ?
Et si vos collaborateurs partageaient la même vision ? Se sentiraient-ils plus motivés à atteindre de nouveaux niveaux de performance ? Probablement oui.
Lorsque vous examinez vos données de performance industrielle
Vous vous demandez souvent : sommes-nous vraiment à 100 % d'efficacité ? Peut-être que nous sommes en dessous de 100.
Pourtant certains opérateurs vont même au-delà de 100 : ah, s'ils étaient tous comme lui.
Mais quel est le vrai 100 % de standard ? Sommes-nous certains que les temps de cycle sont corrects ?
Et si l'on regarde ce qui empêche d'atteindre le 100, alors les choses se compliquent.
- Peut-être que c'est la logistique qui, à cause de ses retards, oblige souvent à déplacer des collaborateurs qui, au final, ne sont pas en mesure d'atteindre leur 100.
- Peut-être que c'est l'entrepôt : il n'est pas vraiment bien organisé ; certains composants nécessaires pour commencer le lot ne se trouvent pas, ou le fournisseur ne les a pas encore livrés.
- Ou c'est la qualité des composants montés, qui ne va pas toujours bien et force des changements en cours de route et des arrêts de production. Ou ce sont nos propres processus qui génèrent des rebuts et nous obligent à produire plus que prévu pour respecter les quantités demandées par les clients.
- Peut-être que c'est la formation des ouvriers : même quand les composants sont là et que leur qualité est bonne, si la formation n'a pas été faite, ou l'a été il y a quelques mois, le bon rythme manque et il faut du temps pour atteindre les 100.
- Peut-être que c'est l'organisation du travail et des postes de travail : en regardant les activités des opérateurs, on remarque de nombreux déplacements et beaucoup de temps passé à chercher ce dont ils ont besoin. Ils ne sont pas placés dans les meilleures conditions de travail possibles.
Les responsables n'ont pas le temps de comprendre comment s'améliorer
En ce moment, les responsables des départements ne peuvent pas dire de combien et où l'on peut s'améliorer : ils sont trop occupés à résoudre des problèmes urgents.
Ils n'ont pas le temps de s'arrêter pour comprendre et élaborer des plans d'amélioration : ils doivent constamment gérer les situations critiques qui surgissent à l'improviste. S'ils ne le font pas, les livraisons sautent et les clients se plaignent.
Et les chargés de l'amélioration continue ? Ils font leurs preuves : ce sont eux qui préparent les indicateurs, les tableaux et les présentations.
Mais comment une personne qui, jusqu'à hier, apprenait des notions théoriques auprès de professeurs qui n'ont jamais vu une usine peut-elle être aujourd'hui le véritable moteur de l'amélioration ? Dans quelques années certainement, mais maintenant c'est difficile.
De toute façon, la plupart des responsables ne peuvent pas vraiment vous dire de combien on pourrait s'améliorer, car psychologiquement cela reviendrait à admettre qu'ils ne donnent pas le maximum.
Ce type de réponse vient plus facilement d'une personne extérieure à votre organisation, ou d'une personne ayant une mentalité d'entrepreneur ou de top manager : c'est-à-dire de vous, qui êtes en train de lire.
Mais de combien pouvons-nous encore nous améliorer ?
De nombreux managers et entrepreneurs se posent, plusieurs fois par jour, les questions suivantes :
- De combien pouvons-nous améliorer l'efficacité si nous nous organisons mieux ?
- Combien de rebuts en moins pouvons-nous faire si nous résolvons les problèmes de qualité ?
- Combien d'heures supplémentaires en moins pouvons-nous faire si nous gagnons en productivité ?
- De combien pouvons-nous améliorer le niveau de service aux clients ?
Les indicateurs à améliorer dans l'industrie mécanique
L'industrie mécanique a ses propres indicateurs, et dans chaque entreprise du secteur il en existe de plus spécifiques encore. Voici les indicateurs que toute industrie mécanique doit, chaque jour, chercher inlassablement à améliorer.
Temps de traversée
Le temps réellement nécessaire à une unité de produit pour être produite. Se mesure par : le temps total écoulé du début de la première phase du processus à la dernière phase terminée.
Temps de cycle standard
La somme des temps totaux nécessaires pour réaliser une unité de produit. Il peut porter sur le seul produit, ou aussi sur les phases qui précèdent et suivent la fabrication de l'unité.
Efficacité des lignes ou des postes d'assemblage
Le rapport entre le temps total produit (unités x temps standard) et le temps total d'ouverture de l'activité de production.
Productivité des lignes ou des postes d'assemblage
Le rapport entre le temps total produit (unités x temps standard) et le temps spécifique pendant lequel on a travaillé.
En-cours de production
La valeur des produits semi-finis et des matières premières entrés en moyenne dans le processus de production sur une période donnée. Se mesure par : la somme des valeurs des quantités présentes en moyenne le long du processus de production sur la période.
Kosu
Le temps réellement nécessaire pour fabriquer une unité de produit en un temps donné. Se mesure par : temps de travail (heures payées) / nombre d'unités produites.
Rebuts et défauts
Le nombre de pièces défectueuses trouvées pendant ou à la sortie d'un processus de production. Se mesure par : unités défectueuses trouvées / total des unités produites.
Rotation des stocks en amont du processus
Le nombre de fois où les composants ou les matières premières sont entièrement consommés, et reconstitués, sur une période donnée.
Chaque entreprise a ses propres indicateurs et ses propres objectifs
Une fois ses indicateurs établis et la performance obtenue sur une certaine période mesurée, toute entreprise vraiment vivante cherche à se fixer régulièrement de nouveaux objectifs et à les atteindre.
Pour être sains, les objectifs doivent répondre à quelques critères.
- Spécifiques et écrits
- Mesurables
- Possibles
- Atteignables avec les ressources disponibles
- Avec un délai de réalisation
Avec des réponses chiffrées à ces critères, vous verrez vos collaborateurs se rassembler et se motiver autour de nouveaux objectifs, et renouveler leur engagement à s'améliorer.
L'outil
Développé par les consultants de Kaizen Coach International Ltd
Audit Discovery pour l'Industrie Mécanique©
Un outil de diagnostic qui répond en chiffres aux questions ci-dessus. Avec l'Audit Discovery pour l'industrie mécanique :
- Vous découvrez les possibilités d'amélioration de vos processus industriels
- Vous aidez vos managers à élaborer un nouveau plan d'amélioration des performances industrielles
Qu'est-ce qu'un audit ?
Un audit est une analyse technique de la qualité des processus en place, réalisée en comparant les paramètres des processus à analyser avec les mêmes paramètres provenant d'entreprises best in class. Cette comparaison donne lieu à un rapport qui indique, pour chaque point analysé, l'écart entre le processus analysé et les meilleurs du secteur.
Comment se déroule l'audit lean manufacturing
Préambule : ce type d'audit a été construit sur l'expérience pluriannuelle de nos consultants dans votre secteur industriel, et sa méthode est couverte par un copyright international.
- Objectifs et consultant. Après avoir convenu des objectifs que vous souhaitez atteindre, nous choisissons ensemble le consultant le plus adapté à votre entreprise. Le consultant prend contact avec les personnes que vous avez désignées et prépare avec elles l'organisation de la journée d'audit.
- Préparation. Il y a des données et des informations à préparer et à connaître avant la journée d'audit.
- La journée d'audit. Nous procédons à une analyse exhaustive de vos processus, avec de longues visites sur les lignes de production pendant qu'elles fonctionnent, en contact direct avec vos opérateurs et vos responsables.
Nous cherchons les éléments qui empêchent aujourd'hui d'améliorer les performances, et qui sont peut-être encore inconnus de certains de vos collaborateurs. Nous développons le consensus et préparons, avec vos collaborateurs, un plan à 90 jours avec les solutions les plus appropriées à votre situation.
Pendant l'audit, vos collaborateurs sont impliqués dans un processus de formation pour la construction d'un programme d'amélioration des performances industrielles.
Ce que vous obtenez de l'audit lean manufacturing
- La liste des améliorations de performance réalisables
- Le plan méthodologique pour mettre en œuvre les améliorations de performance
- Un projet de vision stratégique, dans un document de 20 à 30 pages
- Un plan des méthodologies Lean à mettre en œuvre dans les 90 prochains jours, ciblé sur les améliorations souhaitées
- La découverte des aspects culturels contraires à la philosophie Lean, et le plan pour les corriger
- La feuille de route pour la transformation culturelle de l'entreprise
- Une discussion franche sur tous les problèmes culturels qui peuvent empêcher d'atteindre les résultats attendus
- La création d'une cartographie des flux de valeur (Value Stream Map) de la vision industrielle future d'un processus ou d'un produit
À la fin de l'audit, les résultats sont partagés avec l'équipe de direction, lors d'une réunion de présentation du travail accompli, au cours de laquelle sont expliquées les améliorations réalisables identifiées et les raisons qui les sous-tendent.
Les deux feuilles de route que vous recevrez
Pendant la réunion, deux feuilles de route de mise en œuvre sont présentées : l'une pour les améliorations des performances industrielles, l'autre pour les améliorations culturelles et organisationnelles. Vous savez que pour atteindre des résultats concrets et durables, il n'y a pas d'autre voie que de transformer les processus industriels, et que pour cela il faut aussi transformer la culture d'entreprise.
Feuille de route des améliorations des performances industrielles
Conçue pour
- Productivité
- Délais de livraison aux clients
- Réduction des rebuts
- Amélioration d'autres indicateurs choisis par vous
Indique précisément
- Les activités d'amélioration pour atteindre les résultats prévus
- Les délais de réalisation des activités
- Les ressources engagées dans la transformation
- L'investissement nécessaire
Feuille de route des améliorations culturelles nécessaires et possibles
Répond aux questions
- Comment former nos ressources pour qu'elles apprennent à mener des projets d'amélioration ?
- Comment apprendre à mes collaborateurs à motiver les personnes qu'ils gèrent ?
- Est-il possible de réduire régulièrement les coûts de production de 20 % tout en impliquant positivement tous les collaborateurs ?
- Mon entreprise met-elle vraiment en pratique les principes de l'amélioration continue ?
Indique précisément
- Les changements d'organisation nécessaires pour consolider les améliorations
- Les activités qui aident la transformation de la culture d'entreprise
- Les ressources humaines engagées
- L'investissement nécessaire
Pour vos managers, avoir construit une feuille de route des améliorations constitue une référence importante pour l'organisation quotidienne de leur travail, car :
- Ils connaîtront la direction précise vers laquelle eux-mêmes et l'entreprise veulent aller
- Ils sauront qu'il existe une séquence convenue de réalisation
- Ils se sentiront membres d'une équipe qui partage des objectifs communs
Si vous avez déjà essayé le Lean et que cela n'a pas fonctionné
Il est possible que votre entreprise applique déjà certaines méthodologies d'amélioration continue qui se réfèrent au Lean, mais qu'elles n'aient pas encore apporté les résultats attendus.
Selon notre expérience pluriannuelle, c'est assez courant : 80 % des projets de mise en œuvre du Lean échouent, et dans la plupart des cas les managers qui les ont promus ne parviennent pas à en comprendre les raisons.
Avec le rapport de l'Audit Discovery, vous aurez aussi les réponses et les solutions pour corriger les éventuels projets Lean que vous avez lancés et qui ne fonctionnent pas encore au maximum.
Nous avons un pari à vous proposer
L'Audit Discovery pourrait être gratuit
Peu importe si, après l'audit, vous réalisez le plan, ou une partie de celui-ci, avec l'un de nos concurrents et non avec nous : nous parions qu'après avoir pris connaissance de la qualité des informations que vous recevrez de l'Audit Discovery, c'est vous qui nous demanderez notre soutien.
Nous ne ferons aucune proposition commerciale sans demande expresse de votre part. Et si, après l'audit, vous décidez de continuer avec Kaizen Coach International Ltd, le coût de l'audit sera déduit de l'accord qui suivra.
Documentation gratuite
Recevez la documentation sur l'Audit Discovery
Comment se déroule l'audit, ce qui vous est remis, et le détail des deux feuilles de route.
Pourquoi choisir les consultants du Kaizen Coach Team
Nos consultants ont en moyenne 10 ans d'expérience professionnelle dans le secteur de l'industrie mécanique. La plupart d'entre eux ont travaillé sur des projets de restructuration pour des entreprises de taille moyenne et des multinationales.
L'Audit Discovery pour votre entreprise sera conduit par un consultant senior de notre équipe, c'est-à-dire par l'un des consultants les plus expérimentés disponibles aujourd'hui.
Les capacités particulières de nos consultants seniors :
- Savoir identifier avec précision les champs d'amélioration les plus importants pour obtenir les gains de performance possibles
- Savoir quantifier les gains de performance possibles
- Rédiger le plan des activités nécessaires pour atteindre les résultats voulus
Pour qui c'est, et pour qui ce n'est pas
Pour qui c'est
L'Audit Discovery est demandé par des managers et des entrepreneurs qui :
- Doivent améliorer les performances en très peu de temps
- Veulent comprendre jusqu'où ils pourraient pousser les performances industrielles
- Veulent comprendre si, en améliorant les performances, ils peuvent améliorer la rentabilité
- Veulent faire comprendre à leurs collaborateurs l'écart entre les performances actuelles et celles réalisables
- Veulent impliquer leurs collaborateurs avec des chiffres élaborés avec des experts
- Veulent donner un nouveau souffle à leur entreprise
Pour qui ce n'est pas
Ce n'est pas pour les managers et les entrepreneurs qui pensent que leur organisation donne déjà le maximum, et qui :
- N'ont pas besoin d'améliorations à deux chiffres des performances industrielles
- Ne sont pas intéressés à stimuler davantage la recherche d'améliorations chez leurs collaborateurs
- Sont déjà satisfaits des résultats que leur organisation obtient
Quatre heures pour savoir de combien vous pouvez encore vous améliorer
Un consultant senior, sur vos lignes, avec vos collaborateurs. À la fin, un rapport, deux feuilles de route et un plan à 90 jours.
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